在投資人眼裡，便利店除了「便」更有「利」

相比日本成熟的便利店行業，國內的便利店也正在如火如荼地發展。隨時享受方便安全又美味的食物，指日可待。

文 | 二愣

近日36氪獲悉，中百基金已經完成對中百便利店有限公司（即「中百羅森」）投前1.8億估值的8000萬投資，主要用於支持其在武漢實現3年500家門店的業務布局；同時，對武漢中百生鮮食品加工配送有限公司按投前2.7億元估值，由基金受讓49%股權，並由基金委派董事進入生鮮公司，幫助其進行管理制度梳理和市場化激勵。

武漢東湖國隆股權投資基金管理有限公司，是東湖投資的子公司，於2016年10月和中百集團成立了總規模30億元的中百基金，用於支持中百集團發展並圍繞中百上下游開展產業投資。此次，公司合伙人謝帆上述兩筆投資接受了36氪的採訪。

當下「便利店」為何會成為風口

謝帆認為，在談便利店前先要對其進行界定，按日系便利店的定義來看，「160平米以下；營業16小時以上；SKU在3000內且鮮食快餐佔20%以上」的才算是便利店，所以常見小超市和小賣部都不屬於此類。而且，根據日本、台灣等地的行業發展經驗，便利店作為零售行業中比超市更後期才興起的高階業態，在行業驅動因素有自己的特點：

首先，便利店是區域經濟發展到一定階段的產物，且行業態勢與人均GDP的關聯性較強。與超市主要服務價格敏感型消費者不同，便利店以滿足時間敏感型消費者的即時性需求為主，以時效性更強的商品和服務獲取更高的銷售溢價，人均GDP的提高讓更多消費者成為便利店的目標客戶。

「日本和中國台灣的便利店發展經驗顯示：

人均GDP達到2000~3000美元左右時，便利店進入發展初期；

人均GDP達到5000美元左右時，「便利」屬性與顧客的時間訴求高度吻合，便利店企業進入快速成長期，並帶來速食、快餐等生鮮食品的銷售佔比快速上升；

人均GDP達到10000美元左右時，便利店市場飽和度提升，同業競爭加劇，同時消費者服務性需求開始多樣化，便利店的代繳、票務、金融等服務收入佔比快速提升；

人均GDP到達20000美元以上後，便利店開始逐步成為消費者到店頻率及銷售額最高的零售業態之一，其戰略地位吸引資本並帶來行業的併購整合。」

其次，城鎮化帶來城鎮人口密度的不斷增長，為便利店行業的快速發展提供保障，為便利店的市場拓展帶來了保障，同時原有的小超市業態也有望進化成為便利店，即兼具存量空間和增量空間。

第三，隨著社會結構的改變，就業人口、單身家庭和老齡人口比例持續增加，消費者對便利購物的需求日益增加，上班族消費趨勢愈發呈現碎片化，這使便利服務的即時性顯得更加重要；家庭小型化，使得使單次採購量減少；社會老齡化帶來老齡人口快速增長，也給便利服務帶來更多需求。

她認為，中國人口結構和日本人口結構「精準」地錯配了十多年，中國（特別是一、二線城市）的人均GDP、家庭結構和社會老齡化都與日本便利店行業興起時的區域發展特性接近，因此中國便利店行業很有可能重複日本便利店業態的發展路徑，並在新的物流和信息技術的支持下更快地完成業態升級。目前日本便利店業態銷售額已達超市業態的銷售額的84.6%，差距進一步縮小，預計三年內可以持平。

國內便利店行業的發展情況

謝帆告訴36氪，粗略估算，城市內每3000人就可支撐一家便利店。日本1.2億人共有5萬家便利店，美國3.2億人共有15萬家便利店，市場均已飽和，而我國擁有14億人，以50%的城鎮人口和每6000人需要一家便利店進行保守估算，我國需要超過11萬家便利店。

截止2015年底，中國連鎖經營協會統計的便利店門店數為8.3萬個，將其中約一半實為小超市的門店減去，即我國便利店行業還有約6.85萬家的市場容量，目前已開發的市場還不到潛在市場容量的一半。

同時還有以下特點：

1）品牌集中度逐漸加大。2015年規模排名前十的便利店品牌門店數達到6.3萬家，佔國內所有門店數的76%，而且由於便利店業態極度依賴門店規模、後台信息系統和物流配送體系，隨著行業日趨發展，集中度將進一步提高，最後很可能形成日本、台灣、韓國等地最後區域內只有3、4家便利店集團的局面。

2）各區域行業發展不平衡。經濟發展水平領先的廣東、上海兩地是便利店最為發達的地區，地區便利店數量均超過8000個，行業逐漸飽和且競爭加劇；國內其他省份的便利店市場大多還處於起步期或成長期，單地區便利店數量在3000以下。

3）區域市場壁壘突出。便利店連鎖品牌都是通過深耕主營區域來形成區域內密集網點布局，從而提升供應鏈議價能力，降低物流成本，充分發揮規模優勢。

而跨區域擴張時則需要重建當地供應鏈體系並面臨當地品牌的競爭壓力，以易捷和崑崙好客為例，雖然門店數最多且隨著加油站可以快速全國擴張，但由於商品品類單一且門店分散，兩個品牌2016年上半年的單店日均銷售額都只有2000-3000元，幾乎是統計的65家便利店品牌中的最後兩名，且遠低於行業單店日銷均值5800元。因此，目前基本沒有可以布局全國的便利店企業，區域市場壁壘將在一定程度上長期阻礙便利店品牌跨區域擴張。

4）各區域競爭角力點不同。隨著行業的發展，便利店品牌最開始是比拼門店規模，在完成對優質物業和顧客心理佔位的同時以規模化就降低成本；完成初步的門店佔位和消費者教育後，便利店品牌的競爭將升級為商品的競爭。

目前，只有上海地區進入了第三階段的競爭（即企業管理是否能支持大規模動態擴張，其中對信息流、物流和資金流的把控需要便利店總部具有高效的經營能力），廣東處於第二階段的競爭（美宜佳、上好、天福基本完成門店密度積累，開始關注鮮食商品的開發，但還是靠鬆散型加盟和收加盟費賺錢），國內其他區域則多是在第一階段比拼門店密度（比如紅旗連鎖實為小超市，2015年庫存周轉天數為全家的2倍多，但依靠併購加大區域門店密度，降低單位成本）。

便利店行業的經營特點

首先，便利店依靠自有商品和生鮮食品帶來高毛利。便利店相較於超市業態的一個顯著特點是PB商品（Private Brand，自有品牌商品）銷售佔比更高，且PB商品中絕大部分為高性價比和高毛利的自有品牌生鮮食品。

其次，便利店的貨品周轉率決定經營效率。得益於較高的商品定價和較高的自有商品佔比等因素，便利店的商品毛利率普遍高於超市業態。

第三，便利店一般通過緊密型加盟模式快速擴張。由於單店投入較少，回報穩定且易於標準化管理，便利店行業適合通過特許加盟的形式進行展店擴張。同時，便利店企業通過引入加盟方，可以降低擴張資本支出、分散經營風險，共享規模效應，實現輕資產快速擴張。

目前日本三大便利店企業的加盟店佔比均已達到90%以上，加盟費收入也已成為其主要收入來源，其中7-11的加盟費收入佔比更是達到85%以上。相較於直營模式，加盟模式最大的挑戰在於如何提升加盟店盈利能力和加強對加盟店的管理。

第四，高效供應鏈是便利店行業的必備支撐。供應鏈決定了便利店在經營成本、商品差異化、服務質量、反應速度等方面的競爭力，且便利店企業的供應鏈多具有如下三個特點：溯源進行規模化採購，縮短流通環節；開展多溫帶複合物流配送，降低物流成本；搭建各方關聯的綜合信息系統，實施精細化管理。

第五，便利店品牌早期持續虧損和大幅動態關店或不可避免。便利店在進行異地擴張時，雖然已經具有管理經驗和品牌知名度，但由於該區域的供應商關係、商品搭配、物流體系尚未完全成熟，同時伴隨較高的初期建設投資成本，便利店很可能在較長時間內持續虧損並不斷調整門店布局。

國內便利店行業的發展趨勢

首先，各品牌都會提高鮮食速食和自有品牌佔比，提升毛利率和聚客能力，通過提升鮮食速食佔比來提升整體毛利率並持續增加客戶粘性；同時，在自有品牌建設上，日系便利店將其在速食、鮮食上的既有品牌優勢和技術移植到國內門店中，發展已較為成熟，但內資便利店的自有產品普遍佔比不高，品牌建設仍處於探索期，需要繼續發力。

其次，各品牌會延伸多樣化的社區增值服務。便利店不僅僅是出售商品，更應提供各種成熟精細的增值服務，而多樣化服務的便利性是其區別於其他零售業態的重要特徵，也是便利店的核心競爭力之一。

便利店企業憑藉密集網點資源，正在成為電商線下落地的首選渠道。對於電商企業，便利店能夠彌補線上銷售的兩大限制：體驗性差和配送時滯。

對標日本和歐美，國內該領域的缺陷

業態特徵不明確，商品和服務缺乏特色，且相關產業鏈不完善，謝帆認為，是行業目前的主要問題。尤其商品方面，國內還沒有成熟的專為便利店進行生產和服務的產業體系，僅僅是在常規快消品和蔬果等品類上出現了針對超市和夫妻店的B2B電商平台，導致很多便利店企業想要有特色產品，就得一方面要自建中央廚房來供應鮮食，一方面要聯繫第三方工廠對不能自產的商品進行定製，這樣對便利店企業提出了很高的資金、資源和行業經驗要求，很多便利店企業不能或不願對供應鏈投入過多，從而只能經營與超市類似的商品。

其次，便利店企業的經營理念和管理能力落後。絕大多數便利店品牌都是通過「直營連鎖+特許經營連鎖」的模式進行經驗，其中直營連鎖店作為示範窗口和實驗門店，特許經營連鎖店則由被許可人投資和運作。

國內品牌（包括美宜佳和天福等行業領導品牌）進行的都是「鬆散型特許經營」，即提供統一裝修、供貨和收銀系統，但不負責加盟店經營和盈利，且初次收取加盟費後，每月收取固定管理費。相對的，日系便利店及日系分裂出的國資背景便利店品牌（比如好德、可的等）則是進行「緊密型加盟」，雖然也收取加盟費，但後期費用是從門店的銷售毛利中分成，且對門店有最低收入擔保和補足的承諾。

而在管理能力上，同日本、台灣地區相比，我國便利店行業從業人員的職業經驗還是十分不足，需在以下幾點上加強便利店企業的經營能力：門店開發及建設、門店運營、商品開發及採購、自有品牌建設和自有產品研發、物流配送、跨界市場資源整合。

未來動向及投資機會

謝帆認為，便利店行業下一步的投資機會（也是東湖正在搜尋的），是為更多的小零售業態賦能，使其成為具有競爭力的便利店，不用再擔心哪天隔壁開了一家7-11或者全家。

現在來看，可以賦能且有投資機會的環節貫穿便利店經營的整個流程，從最開始的選址（比如提供區域內人流、競品和租金的商業信息平台），人員招聘（青年兼職及社保代繳平台），裝修和設備（標準化、專業化的便利店建設），到目前比較火的便利店零售系統、商品B2B平台，以及目前較少涉及的多溫層第三方零擔物流（同一輛車有不同溫度的儲藏室來對不同廠家的商品進行一日多配）和第三方生鮮食品代工。

在上述環節中，他們會重點關注第三方生鮮食品代工，因為產品，特別是自有品牌的生鮮即食食品，才是便利店對客流的第一吸引力。和日本的便利店業態相比，最明顯的差距也是在此，目前國內各便利店品牌通常根本沒有自有品牌鮮食，即使有的話數量也不多，而日本7-11長期穩定合作的第三方鮮食代工廠就有近百家。國內這一領域的項目，在渠道數量巨大的背景下，只要產品稍好一些，就能有不錯的表現。以速食麵包為主要產品的「桃李麵包」為例，雖然品類不多，定位中低端，但由於其產品保質期長且適合運輸，成為了小賣部大賣的鮮食產品，2016年全年收入33億，凈利4.4億，同比增長都在25%以上。

謝帆表示，他們希望國內便利店鮮食可以不斷向著「更安全、更好吃、更快捷」的方向發展，並逐步構建具有競爭力的國內第三方便利店生鮮食品代工集團。

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