淘汰進口品，廢止區域負責制，是倒行逆施還是破舊立新？

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從1999年創辦新疆銘典妝品（以下簡稱「銘典」）開始，自言一無經驗二無資源的楊勝旺，便一直和他的團隊一起，在化妝品代理商的這條道路上不斷摸索前進。

「最開始我們引進了產品，靠的是身邊親戚朋友分銷，後來聽說化妝品可以進商場，於是我們又跑去商場開專櫃。直到後來有門店自己找上門跟我們談合作，才發現原來我們還能做門店的生意。」於是，從那以後，將化妝品定義為「女人擦臉的東西」的楊勝旺，開始背著包，跑遍新疆各地大大小小的化妝品門店。

18年來，楊勝旺和銘典猶如摸著石頭過河，一步一個腳印發展至今。據其介紹，目前銘典已覆蓋全疆1700多家網點，代理品牌30餘個，年出貨額超5000萬元，員工過百人。而對於這條團隊和自己趟出來的道路，楊勝旺又有了新的思路與動向。

直接淘汰差強人意的進口品

對於進口品，楊勝旺認為有需求但是表現力不佳，尤其是在地廣人稀又深處內陸的新疆市場。雖然，目前進口品市場上不乏像赫拉、格蘭瑪弗蘭等表現力不錯的品牌，但是對於絕大多數進口品而言，楊勝旺認為在實際操作過程中，存在三個很難去駕馭的問題。

其一，進口品周期太長，除了要經過國內總代、大區分代等各個流程外，還要受報關等環節限制，尤其對一些潮流品影響尤甚；其二，相比國內品牌，進口品缺乏動銷政策、廣告營銷等方面的支持，因此進入市場後，最終逃不過「雷聲大雨點小」的落寞退場；其三，進口品的文化背景、品牌價值觀缺失，市場引導往往不盡如人意。

因此，楊勝旺認為，進口品就猶如「空中花園」，看似美好，卻很難落地。鑒於此，銘典從今年年初開始逐步淘汰進口品業務，截止目前，包括韓國果達兒、日本高絲、瑞士茚象泉等銘典旗下代理的全部進口護膚品全部下架，並表示，近一兩年內，銘典將不打算再介入進口護膚品的市場。

「百貨之窗」進入品牌瘦身階段

據楊勝旺介紹，新疆的化妝品市場，一言以概之就是，地域寬闊但市場狹窄。佔全國總面積的六分之一的新疆，城市之間距離過遠，導致代理商運營成本提升；而市場狹窄除了新疆總人口只有2200多萬外，少數民族更是佔了一半以上。而進入2012年後，新疆化妝品市場的品牌競爭更加激烈。

經過抉擇，楊勝旺將銘典定位於「百貨之窗」，並從2013年開始進入「瘋狂」的接品牌期。截止目前，銘典代理的品牌涉及護膚、面膜、彩妝、洗護、男士、嬰童等品類，接近30個品牌。並通過這個策略，讓銘典的產品基本覆蓋新疆的全部縣市、75%的團場、50%的鄉鎮，並在一眾新疆代理同行業績下滑的情況下，仍然有所上升。

但是，楊勝旺也坦言，這種策略下也有自己的弊端存在，那就是單一品牌的業績不是很好，品牌不夠強勢。為了應付日益激烈的競爭形勢，從今年年前開始，除了下架進口護膚品外，銘典逐步砍掉市場表現力差、運營困難、銷售不利的品牌。據其介紹，計劃到今年年底，公司六個部門每個部門保留的品牌不會超過四個。「瘦身之後，我們要做的就是將這些品牌做精做細，逐步走向縱深化、扁平化的品牌代理道路。」

部門制替代「佔地為王」的區域制

新疆地廣人稀的地理環境因素，讓代理公司的管理成為一個大問題。據楊勝旺介紹，以前銘典採取的是區域管理制度，設大區總監分管區域。「區域制有利於針對性地摸清市場情況，但也容易讓大區總監滿足於此，佔地為王，最終導致品牌無法得到有效管理和提升。」

因此，楊勝旺終止了實行多年的區域管理制度，取而代之的是部門管理制。「現在的銘典共設置了六個銷售部，每個銷售部都有自己的品牌、自己的框架以及組織結構，各個部門當中還細分不同區域，每個區都設有區域經理。」楊勝旺表示，部門制下，不同的人員有著不同的工作範圍和管理範疇，分工合理，職責明確，各司其職、各負其責。

「改革是陣痛的，但是前途是光明的。改革之後，我們發現各項政策以及服務能夠切實落地，而不是像以前一樣停留於表面。」楊勝旺表示，改革為部門制後，通過品牌銷量、產品品類等劃分不同事業部，由事業部銷售總監全權負責部門的運作和財務情況，而他本人也笑言，平時主要看看數據、報表，確保公司能夠有效運營就行了。

此外，據楊勝旺介紹，銘典還是新疆化妝品代理領域進行合夥制改革的第一家。「為了激勵員工，銘典以部門總監為核心，向著公司合伙人的方向發展。」據其介紹，今年12月30日，銘典將把公司的紅利分給團隊，而被「激勵」的第一批員工就有20多人。

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