「零售革命」VS新零售：京東與阿里格局轉換之戰？

兩大電商巨頭同期都對商業模式做了重新定義。劉強東開始懟馬雲了。

阿里以眼花繚亂的場景為「新零售」落地創造著話語高地。這兩天熱炒的無現金超市，好像成了清流。阿里人標榜說，杭州已是無現金城市。

不說誇大與否。杭州並不能代表整個中國。阿里新零售也不能涵括中國零售新生態全部，它只是提供了一種路徑。在它之外，還有種種探索。譬如京東、萬達、小米、百聯、美蘇等等。

京東最新公布的未來零售生態圖景，無論格局、廣度、深度，還是探索的合理性，都不遜阿里「新零售」。若從零售業本質與專註度看，它應該勝過阿里的表述。當然，具體競爭還要看未來的探索實踐與落地。

「第四次零售革命」：另一種路徑

有關京東零售新生態的描繪，過去幾年一直有零星言論。不過，信號最明確的一次，則是前不久618當天，劉強東郵件里傳遞的信息：他強調，京東未來將定位於一家「零售基礎設施」解決方案提供商，核心理念在於「零售即服務」。

而在618之後，在此基礎上，劉強東將它進一步提煉為「第四次零售革命」。這是迄今為止京東圍繞零售新生態定義的最新議題，也是它的未來願景。

它是一個足以對標阿里「新零售」的概念。與「新零售」對比，不但能看到關鍵窗口期電商巨頭之間的理念博弈，更能看到未來整個零售生態的演進，它甚至影響著未來新商業文明的形成。

先說一下阿里「新零售」概念。它誕生在去年杭州雲棲大會，屬「五新」戰略之一。馬雲與逍遙子等人持續講了一年多。但直到今年阿里日、投資日尤其618前一次閉門會，才為外界更多了解。

這裡以閉門會上逍遙子的描繪為例。他說，新零售主要包括「四個重構，五個支柱」。「四個重構」，涉及供應鏈、銷售全通路、品牌營銷和用戶連接、線上線下；「五個支柱」，是客流、商品、訂單、支付和會員。重構背後就是五個支柱的「數據化」，所謂五支柱這也是數字化的五支柱。逍遙子還一直倡導「網狀結」。如果放在新零售層面，如今的阿里，就是以天貓為核心，將淘系、銀泰類、大文娛、阿里媽媽、阿里雲、菜鳥、螞蟻等等串聯成一個網狀聯動縱隊，中間貫穿以數據的偌大版圖。

此前，張無忌還曾從全域營銷角度講新零售，即在數據與ID共享的基礎上，實現全媒體、全鏈路、全渠道的精準覆蓋。

描繪到這程度，應該說夠清楚的了。但實際上，大部分人甚至阿里內部人士也難以理解、表述清楚。就算無現金超市落地，它仍存在更多爭議。

到底為什麼呢？在我們看來，不是「新零售」沒邏輯、沒願景號召力，備受質疑、引發爭議原因，可能跟以下三個原因有關：

一、如其他「四新」一樣，它對應著阿里核心業務板塊，外界認為這是馬云為自身業務背書，不能完全代表整個行業趨勢與未來路徑；

二、「新零售」面前沒參考，無理想形態落地，外界無法真正感知到它的價值；

三、「新舊」零售渲染過度，概念之間割裂，加上阿里持續動用資本收購、滲透線下，導致傳統陣營對它保持相當的警惕。

相比阿里「新零售」，京東定義的「第四次零售革命」，不但概念清晰易理解，商業邏輯上，也更加尊重、敬畏傳統形態。

你來聽聽。劉強東認為，「零售沒有新舊之分」。過去多年，零售本質從來沒有變過，一直是體驗、成本、效率。只是，隨著消費與技術更新，零售業背後的基礎設施持續發生變化。

在他那裡，此前三次零售革命分別是百貨商店誕生（1852年）、連鎖模式誕生（1859年後）、超級市場形成（1930 s）。消費端融入娛樂體驗，運營端則融入更多技術元素。同時，零售業態覆蓋範圍擴大。

而第四次零售革命始於1990 s，最大的標誌就是電商開始普及，因不受物理限制，選品擴大，價格更低，尤其後來適應了移動互聯網熱潮，打破了時空約束，購物體驗空前提升。

我們能看到，京東定義的「第四次零售革命」，不但是前三次形態的延續，更是上世紀90年代以來電商形態的深化與升級。它傳遞出京東對傳統零售形態的敬畏與尊重。它並沒有將自身與歷史切割，甚至還認為自己仍處於延續20多年的第四次革命中。

上述言論應該不是刻意針對阿里。但零售本質不變、零售沒有新舊之分的表達，卻有瓦解「新零售」一詞的功能。

革命動因

「第四次零售革命」背後，有京東過去多年真正的零售業經驗作支撐，它不同於虛擬地產形態的阿里。這讓它比更多企業體會到零售業變革的痛點。如上所述，零售本質沒變，真正發生變化的是零售業背後的基礎設施。後者每次升級，都會對成本、效率、體驗產生巨大的影響。

再去體會一下京東率先提出的「零售基礎設施」定位，就有萬變不離其宗的味道了。說到「基礎設施」，話題倒並不新鮮，幾乎每個互聯網巨頭都說自己要做未來的「水電煤」。BAT、谷歌們都是如此。

京東定義出「零售基礎設施」與「第四次零售革命」，到底有什麼目的與戰略價值呢？在我們看來，它應該至少包括以下三大方面：

一、京東GMV規模雖然不及阿里、亞馬遜，但相比阿里等電商，以及諸多實體零售企業，它在基礎設施層面有差異化競爭力，這是構建零售新生態的核心；

二、這是京東誕生以來最大一次平台開放動作。這一輪開放，建立在物流等基礎設施獨立的前提之下。後者將驅動京東走出電商概念，走向更大範疇的生態體系。過程里，還將伴隨著業務單元、組織架構的升級；

三、這也是京東面向資本市場講述的新故事。虧損多年後，京東已步入實質盈利周期，它需要通過商業模式更新，通過全新的戰略定位，適應市值管理的挑戰。可以預言，重新定位後的京東，也將進入資本動作密集周期。

同樣說「基礎設施」，京東與BAT、蘇寧等陣營畫風都不同。以阿里為例，它的維度確實豐富，主要包括阿里雲、螞蟻、菜鳥三大方面，對應技術、金融、物流。需要承認，阿里技術、金融已成軍，屬於履帶戰略的關鍵。但要說4歲的菜鳥挑戰京東物流，還太稚嫩。

與10歲的京東物流相比，它過「輕」，過度依賴集團開放平台業務支撐，它的本質其實是物流大數據+SaaS，當然菜鳥聯盟其實已經具有Paas雛型。但是，物流領域屬於偌大中國零售新生態的最大障礙之一，裡面有較深的政策與行業壁壘。如果只滿足於輕資產模式，將很難做到縱深服務。前不久，菜鳥與順豐的矛盾，已經反映出菜鳥模式的弊端。是啊，阿里渲染大數據的價值，其他公司數據資產的意識也開始自覺。未來，菜鳥可能在表面的覆蓋上能超過同樣，但每個區域它都很難真正下沉，它面臨的挑戰會更大。

蘇寧物流布局也很早。單說線下基地，一些區域不遜京東，但在ICT尤其適應雲時代的智能化技術層面、供應鏈層面、觸達消費者層面，它不及京東更有競爭力，更有效率。未來，京東金融也會發揮關鍵作用。

可以這麼說，如果綜合物流、技術、金融等多維度看，京東物流勝於菜鳥，金融有所不及，技術要素整體獨立性雖有限（對標阿里雲），但若集中在零售平台，則各有特色。而相對於蘇寧以及諸多傳統零售企業，它的綜合優勢非常明顯。這還不算它參投的公司，如達達物流等。

不過，要說京東將自身定位於「零售基礎設施」解決方案提供商，倡導「零售即服務」，純粹是賽馬策略，那肯定很荒唐。它不可能為了對手而重新定位。這一定是出於京東集團開放的要求。

京東早已不是所謂「自營」電商，也不是淘系模樣的開放平台。在它的零售平台與基礎設施之間，已經出現了價值轉換：過去服務於京東零售體系的基礎設施部分，隨著零售生態規模擴大，內部支撐不但壯大，並且已經具有強大的溢出效應了。

未來的京東系版圖，前端零售業務本身，將只是其基礎設施上的一個服務單元而已。京東將出現「母以子貴」的效應。它的基礎設施，未來將服務京東之外更多第三方面零售企業、組織。

這也是「第四次零售革命」強調的一部分，就是信息、商品和資金服務的提供者，將一步步走向社會化、專業化。

這讓人想起去年劉強東曾被同行誤解的一件事。在某次論壇上，他大致的表述是，中小零售企業未來可以不再做電商，與京東攜手云云。外界一度批判他，說他霸道。若從今日新的零售理念看，其實，他應該是對外傳遞京東定位於基礎設施的信號。

京東從一家基於互聯網模式、擁有線下基礎設施的零售企業，逐漸變成一家「零售基礎設施」解決方案企業，既是京東的開放之旅，也是這個行業的升級過程。這一新的定位，打開了京東的格局與視野。過去，我們說，京東相比阿里，總有一種局促、逼仄的感受，我想，與早期商業模式有關。如今，一個開放的京東，同樣具有偌大的零售世界觀。在「零售基礎設施」的視野里，我不認為京東集團的格局比阿里集團小。

事實上，京東的理念，並沒有停留在「基礎設施」層面。若從最高的願景來說，它提出的「零售即服務」才更精鍊、簡約。在前一篇文章，我說，這是比SAAS（軟體即服務）、PAAS（平台即服務）、LaaS（基礎設施即服務）更高的總結。只是說，「零售基礎設施」服務更能直接體現京東戰略定位，更有邊界意識。這個辭彙本身傳遞了京東的專註與聚焦。

短期甚至中長期，京東集團超越阿里集團的機會可能並不樂觀。但若只是對標京東與天貓，我們認為，未來3年，雙方的規模將可能發生轉換，甚至超越後者。

這也是我更願從開放角度觀察「第四次零售革命」價值的原因。它的推出，一定會伴隨著京東集團整個組織架構、管理體系的變革、優化及提升，並會傳導到它的企業文化與價值觀層面，並波及新商業文明的形成。

當然它也是京東面向資本市場講述新故事的開始。就像阿里集團開始淡化電商概念、更多讓人看到它身上的「Google+FB+Amazon」綜合形象一樣，京東需要走出電商概念，走向更大的基礎設施概念。

革命短板：亟須強化的媒體屬性

當然，我們褒揚京東定義出「第四次零售革命」，定義出「零售基礎設施」的邊界，但並不意味著它的零售新生態的落地就已經完美。與阿里以及更多傳統陣營的同行一樣，它的革命行動還只是處於初期，它的面前同樣沒有成熟的參照。

就新的探索行動來說，對手們的動作整體比它更快。比如阿里，雖然物流體系不及京東強勢，但藉助線下收購、投資的多種零售業態，以及大數據及雲計算、金融、內容領域的優勢，當然也有強大的資本力量，它的探索更快也更密集。

而且，要看到微觀的數據部分。京東雖同樣擁有大數據，但維度、消費者ID不如阿里更豐富。截至目前，阿里版圖已經形成電商生態+內容生態，整個淘系正與大文娛以及諸多社交（微博、陌陌）、線下（銀泰、三江、蘇寧、聯華超市）等用戶數據進一步打通。

阿里的新零售里，在數據與營銷層面，具有全媒體、全鏈路、全渠道的優勢，而京東雖然能依託基礎設施，在智能化技術與消費兩端打破時空，撮合無數的碎片化需求，適應多渠道覆蓋，但就媒體屬性與用戶維度來說，它還很欠缺。用戶在京東平台上，更多還是交易，缺乏更多時長的體驗。相對來說，阿里系，淘寶更像一個大社區，大文娛則更像一個拉長體驗的緩衝。整體來說，京東的零售新生態仍缺乏一些血肉之感。

相比阿里版圖展示的全場景、全通路、全媒體、全聯接、全品類。京東不缺硬的部分，也不缺技術能量，目前這個階段，除了品類之外，它更多缺少媒體屬性。最近三天，阿里的動向更明顯，淘寶造物節、女性大會、網商大會傳遞出來的媒體化社會、強烈的品牌意識、IP世界觀已不同於過去。

我們確實也在看到京東正通過開放與資本動作實現嫁接。除了之前融合騰訊社交入口與支付體系，前不久我們還看到它與本地大型媒體集團開始頻頻牽手，在媒體通路、數據、多屏覆蓋上，開始構建自己的體系。我們認為，如果這部分得以補足，它定義的「第四次零售革命」，有望真正實現無界、精準，比你懂你、隨處隨想、所見即得。

當然，這裡只是對比了京東與阿里，這並不能涵括中國零售業的演進。就如阿里的探索只是路徑之一一樣，京東的探索也是如此。新的戰略定位周期，我們相信，這個行業會有更多不同的落地實踐。未來，整個行業的博弈將很難再度以單一的企業組織來對標、衡量，它將是生態的博弈，既比拼底層的技術與運營，更比拼開放、負責的精神。我們相信，中國零售新生態會在這種博弈中生髮出全球商業舞台最具魅力的一幕。

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