中小連鎖面臨的現象級難題，他這樣破解……

2017年，與第十三屆中國藥店?健民集團龍牡杯「十大店長」與「十大店員」評選活動同步，中國藥店官方微信隆重推出全國連鎖藥店「董事長/總經理訪談」活動，面對面交流，領略董事長/總經理風采，用文字記錄企業發展，用活動見證員工成長。

本次活動由中國藥店雜誌社主辦、健民集團協辦。本期我們採訪的是廣州市倍寧醫藥連鎖有限公司總經理呂廷籌。

從化，位於廣州市東北面，擁有人口不足60萬，卻散布著超過200家藥店，沿襲了廣東市場「藥店多於米店」的狀態。縱觀從化市場，單體藥店數量超過六成，而連鎖藥店僅有五家；其中，本土連鎖更是僅有廣州市倍寧醫藥連鎖有限公司（下簡稱倍寧醫藥）一家。

倍寧醫藥成立於2014年，由擁有40多年歷史的康寧大藥房和新生的眾參源大藥房整合而成。「倍寧」二字，意取「倍道兼進，寧靜致遠」之義，寄寓了企業後來居上的信心和決心。三年間，倍寧醫藥成功實現逆襲，成長為從化地區的領軍企業，直營門店數量迅速增加到33家，與某大型連鎖企業共同佔據了當地70%以上的市場份額。

不過，在自單體化經營向連鎖化經營轉型的過程中，倍寧醫藥也很快遇到了發展瓶頸，人才短缺、管理粗放、成本高企等一攬子問題待解。為保證企業持續健康發展，去年5月，「深造」完成的呂廷籌回歸併履職總經理，自此，在企業股東會的全力支持下，倍寧醫藥跑步進入精細化管理、流程化運營的發展新階段。

企業改造，人才先行

2003年，非醫藥相關專業畢業的呂廷籌以「門外漢」的身份進入藥店行業——單體藥店，從門店經營，到商品採購，再到物流配送，不斷輾轉於經營管理的各個崗位；2006年，呂廷籌經親朋推介進入金百合藥店聯盟，在接受系統培訓後，迅速成為「兩廣」地區的負責人，幾年間零距離接觸了數以千計的藥店。

兩份對仗鮮明的工作經歷，使呂廷籌的思維發生了自「游擊隊」向「正規軍」的根本性轉變，他認為，企業的生存和發展，不能僅靠碎片化管理的點狀支撐，而應依賴系統化管理的全面驅動。

於是，帶著對行業痛點的深刻理解，走馬上任後的呂廷籌，與股東會精心研究後，重新制定了企業的發展規劃、梳理了企業的管理流程、完善了企業的運營規則。然而，自上而下的改造推進並不平順。擺在呂廷籌面前首要難題是人才供給不足。

呂廷籌說：「中小連鎖突圍，人才是最重要的瓶頸。倍寧推行改革，最直接的問題，是缺少與流程化、專業化塑造相匹配的人才。限於中小連鎖的固有『身份』以及資源配置，無論是內部人才培養儲備，還是外部人才招募引進，都顯得捉襟見肘。」

為切實解決這一問題，倍寧醫藥多措並舉，制定了一系列人才培養機制。第一，與華南理工大學和中山大學進行合作，在人才定向培養、在職員工培訓、人力資源系統改造等方面吸收助力。第二，聯合多家中小連鎖成立投資公司，利用「集中」優勢與院校洽談合作、開展社會招聘。第三，整合上遊資源，藉助工業企業的資源優勢建立內外部結合的培訓體系。第四，改革績效考核方式，導入過程考核理念，建立員工晉陞通道，並通過「勝任力測評」對員工進行專項培養。

在與呂廷籌的交流中，記者主觀感覺，他並不是總經理而是運營總監——事無巨細、全面參與，這其實也側面表現出中小企業人才斷層的困惑。但無論如何，改變從行動開始，倍寧醫藥在人才維度上的全新部署，定能隨著時間的推移而演化為核心競爭力。

跑贏市場，「商品+服務」為支點

倍寧醫藥欲鞏固在從化地區的領先優勢，必須打贏與外來連鎖的戰役，而在呂廷籌的心目中，「外來連鎖」的外延等價於某大型外來大型連鎖企業。

呂廷籌認為，與外來大型連鎖企業相比，倍寧醫藥其實並不落下風。「第一，倍寧的地政關係相對較好，在開展公益活動、促銷活動以及品牌推廣時有一定優勢；第二，倍寧與員工的感情更親密，『本土企業』的標籤更易生成家的感覺；第三，消費者對本土企業的認可度更高，與倍寧的黏性更強；第四，作為中小連鎖，倍寧的靈活度更高、執行力更好，發現問題、處理問題的即時性更強。」

正得益於對先天優勢的充分利用，倍寧醫藥在與外來連鎖的競爭中始終略勝一籌。不過，時間或許會逐漸侵蝕掉「本土企業」的顯性優勢，未來的競爭定會回歸商品與服務兩個核心要素。基於此判斷，呂廷籌對倍寧醫藥的商品體系和服務體系進行了重新梳理。

「我們當初把企業命名為『倍寧』，重要的考慮就是淡化『藥味兒』，而給企業賦予『健康』的內涵。」呂廷籌說，動態觀察全國性和區域性的政策變化，倍寧醫藥當初的定位是符合行業發展趨勢的，今後的戰略調整也將圍繞「打造放心藥房、健康藥房、便民藥房、養生藥房」的經營理念展開。

調查數據顯示，80後女性已經成為藥店的主力購買群體。為此，倍寧醫藥在商品線上的調整主要依這部分人群的訴求進行：

第一，導入日常生活中的常用商品，如水果、特產、牛奶、農副產品、休閑食品等。「倍寧曾經以獨立的業態經營這些產品，並且取得了初步的成功，未來計劃將這些品類導入藥店。」

第二，打造眼科品類。據介紹，倍寧從2013年開始布局專業眼鏡店，目前已經擁有成熟的操作經驗。「我們計劃把眼鏡品類引進藥店，並以此為中心導入眼睛保健服務以及衍生產品。」

第三，因應廣東的養生文化傳統，強化參茸貴細品類建設。「以前的商品引進模式主要是代理或貼牌，近期廣東省內幾十家中小連鎖眾籌了一家中藥飲片廠，目的就是保證貨源、質量和價格的可控性。」

而匹配商品體系改造，呂廷籌又提出「服務驅動」的理念。

第一，注重情感營銷。鼓勵員工通過親情服務與消費者建立強關聯，同時導入「存健康」會員管理系統，與消費者開展精準互動。

第二，開展公益營銷。聯合上游廠家共同開展公益活動，增加消費者對企業品牌和產品品牌的認知度和認可度。

第三，探索慢病管理。與工業企業合作，建立血壓、血糖、內科等慢病服務中心，向會員提供「一對一」的專業服務。

「商品+服務」是行業和企業永恆的主題。深諳此道的呂廷籌推動企業先人一步，也定能使企業在競爭中快人一步。

精益管理，導入數據思維

呂廷籌坦陳，阻礙中小連鎖快帶發展的另一重因素在於經營成本高企。「從單體化經營到連鎖經營，企業首先需要承擔的是規範化帶來的成本，加上常規的採購成本、房租成本、人力成本，如果企業沒有相匹配的業績增量和利潤增量，就會使企業很快遇到發展極限。」

事實上，這正是管理思維和管理模式滯後的後遺效應，具現為從粗放式管理到精細化管理過渡期的陣痛。

呂廷籌認為，導入數據分析是實現精細化管理的捷徑。「缺少歷史數據的支撐，完全依靠經驗主義無法保證效果的可及性；缺少實時數據的支撐，無法對方案執行進行動態調整；缺少全面數據分析，無法客觀評價方案的效果的真實效果。」

呂廷籌舉例說，倍寧醫藥去年聯合8家工業企業聯合開展了為期51天的營銷活動，表面呈現出來的結果是，銷售業績提升了2倍，利潤也很可觀。「但是，瑞商網的數據卻展示出完全不同的結果，因為業績的提升主要依賴高客單、高毛利的品種，中低價格帶的商品銷售佔比下降，直接的後果就是『傷客』。」

「數據能幫助我們精準地找到問題所在，同時也能幫助我們驗證解決的方案是否正確。比如，為什麼挨在一起的兩家門店業績差異很大，數據會給出答案。」呂廷籌表示。

為此，呂廷籌針對企業的數據分析短板，邀請瑞商網進行由淺及深的培訓。「我們從簡單的問題開始，一個一個剝開來做培訓。比如，針對『員工為什麼不會賣產品』的問題，瑞商網分析有四個維度的原因，一是不知道產品，二是對產品不熟悉，三是不願意賣該產品，四是有競品。那麼，我們就透過這四個維度，引導員工去看品規數、動銷率等簡單的指標。我們計劃，通過至少3個月時間，利用學、練、考三個步驟，幫助員工初步建立數據思維。」

立足從化，鞏固「本土」優勢

呂廷籌說，倍寧曾經嘗試在增誠地區開設了4家門店，但並沒有達到預期的效果，「這更使我們堅定了首先立足從化的決心。」

倍寧醫藥目前在從化地區擁有29家門店，領先於其他4家連鎖企業。呂廷籌認為理想的狀態是達到36-38家門店，意味著倍寧醫藥將在幾近飽和的縣域市場新增近10家門店。

根據部署，新增門店將全部以直營店模式開設。「雖然從化有很多單體藥店有出售的意向，但我們並不會選擇收購的方式。因為收購和新開相比並無優勢，一是收購標的可能存在不規範的問題，二是政策使然，連鎖以外的醫保門店不得做變更，即醫保資質無法遷移。」

因應政策和市場的變化，倍寧醫藥新增門店將主要遵循兩個方向：一是呼應醫藥分家政策，在醫院周邊商圈進行門店拓展；二是圍繞社區進行布局，「以往倍寧的門店以商業街店為主，隨著外來人口的湧入以及從化社區建設的推進，今後將重點關注社區鋪位。」

此外，倍寧醫藥還將對現有門店進行調整。呂廷籌說：「以往廣東地區醫保門店不允許搬遷，但自去年起這一政策取消。鑒於這一變化，倍寧將對現有門店進行優化，即對老店根據業績『關一家開一家』。」

不盲從不冒進，不過分追求門店數量而倚重單店產出，夯實企業的區域優勢，這正是倍寧醫藥目前發展的基本點。

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