如果想客觀了解阿里巴巴，那你應該看這本書！

作者是一位美國人，從2000年加入阿里巴巴到成為負責國際網路運營和國際營銷事務的高管，其間花費了近8年時間，他親眼見證了阿里巴巴從馬雲的單元房走向世界的過程。

為什麼說這本書能讓我們客觀地了解阿里巴巴，因為它沒有過多地探討阿里巴巴的商業模式，也沒有對馬雲企業家光環的膜拜，更多地是寫關於普通人如何通過秉持理想和目標創造出偉大成就的故事。

01 為什麼是馬雲？

「從成立阿里巴巴的第一天起，我們就確定了三個主要目標。我們希望把阿里巴巴做成全球十大網站之一，讓阿里巴巴成為全球十大網站之一，我們還希望做一個80歲的公司。」

作者形容初次見到馬雲在台上演講，就像觀看一名剛出道不久的搖滾歌手第一次在露天音樂會上表演。

他身上有種頑皮的氣質，讓一切看起來更像是一次有趣的探險，而不僅僅是追逐財富。

五月的陽光灑在柏林露天的咖啡啤酒花園裡，馬雲參加了「世界互聯網大會2000」，沒想到他的演講只有3名聽眾。

他故作鎮定地講完之後頑皮地說了一句：「別擔心，下次我們回來的時候，這裡肯定座無虛席。」

在作者眼中，馬雲是一個充滿趣味的人，他並不擅長管理，他擅長的是把自己的夢想演變成別人的夢想，讓大家一起追夢。

02 連馬雲都失去信心的時候

阿里巴巴作為B2B網站名氣大增時，其英文網站團隊搬到美國加利福尼亞，希望有能力和矽谷的人才競爭。

但是，當美國團隊在工作的時候，杭州團隊還在睡覺，時差、語言和空間的距離，讓兩個團隊溝通效率低下。

這簡直是一個災難性的決定。

這時，必須做減法。

「我是不是個壞人？」裁員的決定下來之後，馬雲陷入了失望和動搖。

作者似乎第一次看到不樂觀和動搖的馬雲，如果連馬雲都失去了信心，還有誰能為大家鼓勁呢？

03 阿里巴巴經歷過多少迷茫？

此時，阿里巴巴甚至連一份像樣的組織架構圖都沒有，馬雲曾經驕傲地說「阿里巴巴不做計劃」，但事實證明這並不是好事，新的部門組建又解散，變化太快，根本沒人能搞清楚自己的職責。

現在，為了面試即將到來的COO關明生，必須要理順一個組織架構圖，沒想到這普通的活現在倒成了燙手山芋。

客觀地說，阿里巴巴在成長或滅亡的緊要關頭上，關明生果斷快速的管理手段起了關鍵性作用。

他大刀闊斧地裁員，提升現有員工的福利，確立員工晉陞機制，明確公司的使命、願景和價值觀，讓阿里巴巴的組織和流程逐漸成形。

但是，盈利模式呢？

阿里巴巴的免費服務雖然帶來了大量流量，但是卻始終找不到賺錢的方法。

終於有一天，賣家諮詢能否付費把自己的產品優先展示，兩年的免費服務到了一個重要的時刻，客戶願意付錢了，付費推廣就這樣應運而生，一直延續到淘寶和天貓平台。

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