客人要求我們賣貴點，不然他們下次就不來了

對於國內非標住宿業而言，點綴在滇藏沿線的松贊山居系列，某種程度上算是業界傳奇。一個跨界而來的電影人，設計出的酒店意外俘獲了大批"朝聖者"。

售價過萬元的松贊環線產品，在2015年就售賣了近2000份，截至當年12月，旅行帶動的房間收入貢獻已經佔到總收入的70%；TripAdvisor連續9年將其評為「中國最好的25家酒店」；英國貴族雜誌《Tatler》將其列入「101家全世界最好的酒店」；美國CNN將其列入中國風景最好的9家酒店......

儘管業內對其有著諸多疑問，在絕大多數場合，創始人白瑪多吉的講演內容均圍繞建築藝術、服務理念、文化信仰等展開，少見涉及商業層面的解析。但從最開始「賣房間」成功轉型為「賣旅行」，並逐步成為整個行業的矚目焦點和話題擔當，顯然絕非單純的一句「發心」能夠帶過。

它究竟是如何做到今天的成績？未來有怎樣的遠景規劃？又會給行業帶來哪些價值參考？

松贊酒店創始人白瑪多吉

我們從1999年構思、籌劃，到2001年第一家店松贊綠谷開業，再到接下來形成山居系列，相比於現在興起的民宿熱，松贊在非標住宿領域其實下手很早。

但因為整個行業沒有太清晰的概念，所以我們一直是在摸索、孕育自有的商業模式，這個模式往大了講，我覺得是有品質的生活方式；而具體一點說，就是精品酒店+旅行。

很多人都說我們發展得比較謹慎，但事實上松贊在沿線的選址布點，早在2004年就基本定下來了。包括整體的推進其實都很快。

從第一家香格里拉綠谷開業，到2007年林卡店建成，再到後來沿線包括奔子欄、梅里、茨中、塔城的第3到6家店，其實是在2007年動工、2008年建成，2009年除了茨中以外，全部裝修完畢。這其中涉及的模式培育和節奏把握，我分別從幾個方面具體談談。

首先是產品的市場培育。在第一家店香格里拉松贊綠谷開業的時候，我們當時還不敢確定，通過香格里拉松贊綠谷單店的運營，能否支撐起創造的市場（後端的幾家酒店）？因為那個時候，各沿線選址沒有任何外人了解，基本都算不上是旅遊目的地。

如果太莽撞地往裡面布點，萬一自身的流量跟不上，可能會很難維繫運營。

當時從市場的角度考慮是，先把最容易做的部分規模弄大點，只有自有流量培育到一定程度，才會更容易支撐起後面的供給。所以我們決定在香格里拉再加強，2004年開始投入建設頌讚林卡。

但是在松贊林卡的建設過程中，我們發現這兩種產品的互補性並不一定那麼強；而且那時候綠谷店的市場支撐表現越來越好，所以我們其實沒有等到林卡開業，在2007年就開始繼續對餘下的布點投入建設。

第二個是團隊運營。儘管那時候綠谷的流量很可觀，已經能夠把林卡的銷售撐起來，但我們有個很大的顧慮是，綠谷團隊管理的只是一個20間客房的酒店——現在要去接管一家80多間房的酒店，而且是從旅行酒店到度假酒店，這個轉換究竟能不能適應？

因為缺乏充分的準備和足夠信心，所以2006年開始，我們就尋找管理公司代運營。大到四季、小到各類管理公司都有接觸，但發現包括四季等品牌在內的管理運營理念，和松贊林卡之間離得還是比較遠，所以遲遲找不到合適的運營方。

在綠谷團隊運營林卡40間房（一半的房量）半年後，2009年我們選了雅高來做運營。實際上，我們覺得自己的團隊運營也沒什麼問題，加上跟雅高合作沒太長時間就發現，交由國際品牌來運營實在是水土不服。

在雙方友好協商解約後，我們很快拿回來重新交給綠谷團隊來做，包括後續四家店的運營管理也是我們自己直接參与。隨著整個團隊越來越齊整，現在我認為如果每年新開兩家，只要規模不是太大應該都可以應付。

前面提到，在2009年的時候，松贊在沿線的幾家店就已經裝修完畢，各店團隊也都相繼配置完整準備投入運營；但2010年剛好4萬億投資的政策下來，迪慶州得到了一次少有的翻新基礎設施的機遇，但要想使用這筆錢，必須要在2010年完成建設，所以地方倉促決定封掉所有公路並開始翻新。

松贊後面裝修好的幾家店，因此被迫整整空置了1年，這讓我們比較難受。

事實上，直到2011年沿線公路仍然沒有建好，但我們等不了了。有別於之前單純的客房銷售，松贊開始把整個環線串起來，設計成精品酒店+旅行的打包產品往外推。

在道路時通時斷的惡劣狀況下，我們連續以兩端司機對接、中間遊客步行的接駁方式，陪遊客完成了整段體驗。雖然客人真的很辛苦，但那一年我們賣了108件產品；隨後的2012年，這個產品走了800多人，增長800%多；再下一年是1300多人，增長超過100%。

從當時消費端的訴求看，整個國內真的太需要這樣的產品了。

松贊的這些客人中，90%都是來自國外，10%里很多都是海歸；很多客人在網上發現我們後感到很奇怪，說國內怎麼會有這樣的產品，就帶著一種嘗試的心理過來體驗，說非得找我聊聊。而我得到的反饋是，即便在那麼尷尬的道路狀況下，他們仍然覺得體驗比大多數國外度假酒店要更好。

在這個階段里，好多客人我都直接接觸過，他們提出來有個共性問題，說我們價格太低——包括我在塔城碰到的新加坡國立圖書館館長和博物館館長兩家人，他們給我提了一個要求希望把價格提高，說價格提高了他們每年都爭取來；但如果松贊還按照這個價格繼續經營，他們就不一定會來了。

為什麼會有這樣的感受？其實他們是在拿松贊系列跟不丹的安曼作對比。

以環線產品為例，那年我們旺季做的7晚8天的環線產品售價是1萬3／人；而即便在11月的淡季，不丹安曼10天9晚的產品差不多賣到了1萬8千美金／人。這裡就暗含了一個問題，遊客不確定松贊能夠在這個價格下確保品質，因為很多人都具備相應的消費能力，可能會破壞原本的在地體驗和度假氛圍。

但是我跟團隊堅持認為，高價並不是松贊的目標。至少在現階段，贏得更多客戶信任才是核心策略。

隨著銷售比例的遞增，目前旅行產品的客人已經佔到用房客人的70%，而且越來越多的客人正在往價格更高的新產品（全程帶管家）上轉化。只要運營能夠支撐，松贊能夠實現穩步發展，我覺得這更為關鍵。事實上，我們也確實沒有因此改變之後的定價策略。

接下來談談資本，松贊早在2008年就逐漸知名，例如每年的外灘畫報最佳設計酒店評選都邀請我們赴會參展；但直到2013年我們認為團隊和整個商業模式成型後，我們才開始主動接受媒體報道。

而隨著品牌曝光度不斷擴大，包括西南和江浙等地區在內，很多地方都給出了各種優惠政策，希望我們能過去，比方說如果松贊進駐了，直接可以調用地方旅遊發展基金。

坦白講，這是個很難得的機遇期，如果在這個時候不努力抓住，繼續停留在這麼5、6家店的規模去經營，事實上對松贊自身的發展也不會特別好。

所以從2014年起，我們開始籌劃以麗江、拉薩為始終點，沿茶馬古道進行布局，在西藏昌都和林芝地區新建8家精品山居，計劃在2018年正式打通滇藏線，運營滇藏線旅行產品。

但松贊選擇擴張也有自己的原則，比方很多地方政府都特別熱情地希望我們過去，說能免費給地做家100甚至200間房的酒店。但這對松贊而言不可能，因為現在我的原則是不會做超過50間房的酒店，特別是在第一期；除非將來這個目的地確實有很強的功能性，我們可能會考慮。

包括在股權融資上，可能說松贊現在產品和商業模型摸索逐步成型，到了資本助力加速擴張的階段，但我不會把股權融資開放得太多，儘管這麼多年裡有很多投資方希望進來，我仍然只開了很小一點窗口，而且會自己來逐個作甄別。

所以從松贊的整個發展思路來說，我覺得我們既不拘謹，也沒有盲目，應該是自然而然或者說完全掌控住節奏的。

最後談談對松贊擴張的認知「束縛」。很多人跟我聊過，說松贊這個產品有很強的地域性，如果選擇走出去的話，松贊將不再是松贊。但我覺得其實不是這樣。

可能因為松贊的產品一開始就是在藏地做起來的，而且背後確實有很多藏地文化的背書在裡面；但松贊品牌傳遞的是一種深厚的文化內涵，而不是單一的文化屬性。

他可以跟中國文化最核心的元素，特別是在地活態的手工藝做融合。事實上，國外的酒店品牌也可能來源於一個特定的文化群，但並不妨礙它在全球範圍內的擴張。否則如果按照這一思維定勢推論：頤和園為什麼要選擇安曼、悅榕庄怎麼可以在玉龍雪山旁？

松贊畢竟是要下山的，這隻取決於它準備好了沒有。我一直在說，我們要做的事是「尋找通往香巴拉的路徑」。而說到底，香巴拉其實是每個人心中的理想國。所以並非只有藏地才有香巴拉，這個世間的任何地方，你在哪裡，路徑就在哪裡。

（客優匯酒店用品網）

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