需求二三事：需求分析方法分類闡述

很多時候對於新到手的需求，很多人都是被客戶或者二領導牽著鼻子走，全盤接受，尤其是當快速迭代的時候，需求太多，完全沒有時間來進行全部認真分析，這個時候就需要有個標準能讓自己快熟決定這個需求是剛需還是優化項，或者是沒必要改。

需求分析的好處

省事高效率

有利於團隊合作

有利於判斷產品真正的方向，作出成功的產品

不會被動接受，而是主動出擊

需求填坑注意事項

很多時候，對於新需求，大多是經過評審後直接就開始落實了，這樣其實是不正確的。評審過程中參與者的角度都是各自不同的，比如客服說，為了方便客服統計數據，需要把用戶主頁上加一些詳細信息，這個時候他其實是在考慮他自己方便的角度說的，但其實這些詳細信息對於用戶來說只是冗數據，沒有加的必要，還要增加開發人員的工作量，造成開發人員不滿，得不償失

考慮需求的時候要分清楚類型，是優化？改版？還是新產品。對於不同類型的需求需要採取不同的分析方法，下面再重點說

對於對接人一定要明確。所謂對接人，就是需要確認你細化需求的人，只有對接人確認過了，這個功能才能開始交給開發來做，其實需求分析師本身並沒有那麼大的權利。這個對接人有可能是產品經理，有可能是客戶甲方的人，這個要提前確認到底是誰說了算，一定要對接人簽字確認才可以設計開發，不然後患無窮

客戶加需求，不能全盤肯定。如果是有必要，而且很容易實現就加上；如果不容易實現或者實現起來很複雜容易亂套，就言明說需要討論確認後再給出反饋，是改還是不改，還是作為下一期的優化

這種項目填坑的事情很多，總是說不過來的，日後有想到的再給大家補充

需求分析方法分類闡述新項目／改版需求分析1.接到需求後需要了解第一手信息

包括這個項目是做什麼的？相關資料都有什麼？是改版還是行業類的新產品？有哪些競品？是否進行過競品分析？了解到的數據資料都有什麼？這個項目的需求，開發，管理各個方面的對接人都是誰？用戶群有哪些？預算有哪些？產品目標是怎樣的？這些一系列問題都是需要在做需求分析前就要掌握的

2. 分析用戶角色

考慮產品的使用者都有哪些受眾，產品需要針對那一類人作為定位，產品定位是判斷需求是否要做的重要依據

3. 分析產品目標和用戶目標都有哪些

產品目標和用戶目標往往是會或多或少有衝突的。用戶考慮便利，產品考慮盈利。我個人角度還是覺得要以產品目標為重，用戶目標可以用別的方法去彌補

4. 當二者發生衝突時，優先並依次考慮產品定位，利益項，及成本

比如說用戶喜歡一個功能，如果這個功能做了，用戶會很喜歡用，但是這個功能與產品定位無關甚至會偏離產品定位，或者預算不允許，加了用戶喜歡用，但是不加也不會造成什麼不好的影響，那就不要加，不要盲目考慮用戶

5. 然後是用戶角色，圍繞用戶角色考慮功能設計，分別針對某一類用戶，圍繞場景考慮功能設計

場景是一定要考慮全面的，這樣可以排除很多不必要的想像

6. 穿線，模擬整個流程，跑通流程的基礎上細化一部分功能

在穿線的過程中會出現很多問題，連起來就會發現哪些功能並沒有實現閉環，需要調整的

7. 再細化，考慮原型時，針對某一細節和特殊情況進行考慮

特殊情況一定要做考慮，做好了會贏得口碑，沒考慮到，有可能會直接損失用戶

8. 基本流程和特殊情況都考慮好了之後，考慮是否解決了根本問題，再考慮用戶體驗的優化，如何去優化

最後考慮用戶體驗優化。標準就是，「先要可用，再要易用」這才是精髓，而不是盲目追求美觀

9. 考慮方案的時候不要只考慮一種，比如說一個需求，也要考慮兩到三種解決方案，這樣才不會先入為主，影響判斷

先入為主的思想會影響很大一部分的需求分析師，比如說一個功能，只考慮了一種方案，那麼當開會研討的時候，大家的發言就會讓你覺得你的狹隘，但是你因為腦子裡已經先入了這種方案，考慮別的方案時就會欠缺考慮，建議跳出這個圈子再看

優化需求分析1.開會探討時不要急著確定需求要確認以下幾個方面：

這個需求目的是什麼，為什麼要提出這個需求

有沒有必要做

這個需求要解決用戶什麼樣的問題，有沒有別的辦法能更好的解決這個問題

衡量方案怎麼實現會更加合適

2. 反饋給需求對接人，要改還是不要改，為什麼3. 改的方案細化的時候要做多份方案，然後考慮各自的優缺點，給對接人確認4. 確認好了就可以交給開發來實現了總結

方法有可能不是適合每一個人，但是思想方向是對的，找到真正適合自己的方法才最重要

對於界面美觀的問題，建議不要最後一起做改版，會出現很多流程上的大問題，建議做細化的時候就帶著美工來調整頁面，最後發版上線的時候只做風格和細節的微調

交互設計的本質，是解決問題

一定要考慮好需求和功能的關係，需求不是功能，不能全盤接受

堅持目標導向的方式才能做出好產品

註：堅持才能出成果，總結才能逐步提升，第一次發文章，與各位共勉.

本文由 @雨夜聽風 原創發佈於人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。

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