陳雪頻：企業一定要基業長青么？

陳雪頻

導讀

在我們所處的這個年代，不確定性比以前大大增加，優秀企業想延續競爭優勢越來越難，這樣的結果就是企業往往是「各領風騷三五年」，從興盛到衰落的時間周期也越來越短。

兩年前看易到用車創始人和前任CEO周航的一篇訪談，當談到企業基業長青這個話題時，他忍不住說了這麼一段話：「那（基業長青）是扯淡，《基業長青》是最騙子的一本書。我說未來的企業所追求的也不應該是成為百年老店，因為一旦成為百年老店就會陷入烏龜式的生存方式，少冒險，以求存為唯一的目的。」

先不說周航的觀點對不對，我從這篇訪談中看到的是周航面臨的壓力。他說這句話時滴滴和快的還沒有合并，估計這段時間他的感覺更難熬了吧？！互聯網創業是一件非常殘酷的事，往往是「只有第一第二，沒有第三第四」，今天的「第一第二」很可能過幾年就不行了，這種壓力往往讓創業者倍感焦慮。

再來說說《基業長青》這本書是不是一本「騙子書」？

1994年，吉姆.柯林斯寫《基業長青》時，選擇了18家在1950年-1990年表現優異的公司，包括福特、摩托羅拉、索尼和惠普等，並對比同行企業分析這些公司與眾不同的特質，總結出了企業要想基業長青的一些金科玉律，比如「造鐘而非報時」等等。

20年過去了，這些企業怎麼樣了呢？純粹以股市表現來看，這18家當年的標杆企業中有12家企業的表現不如道瓊斯工業指數，摩托羅拉和索尼等公司則陷入了危機。這樣的結果讓吉姆.柯林斯也很愕然，他後來寫了一本《再造卓越》的書，分析那些卓越的公司是如何變得平庸的，算是勉強自圓其說而已。

道理好講，企業難做，基業長青更是難上加難！《基業長青》說的道理應該都沒錯，但按照這些道理很難做一家基業長青的企業。在我們所處的這個年代，不確定性比以前大大增加，優秀企業想延續競爭優勢越來越難，這樣的結果就是企業往往是「各領風騷三五年」，從興盛到衰落的時間周期也越來越短。

互聯網讓一個企業成長和衰落的周期變得越來越短。傳統企業的成長和衰落周期可能是二十到五十年，現在則壓縮到五到十年左右。三年前，微博還如日中天，現在已經儼然是明日黃花，取代它位置的則是微信。在殘酷的競爭格局下，企業首要考慮的是生存問題，連發展都是次要考慮的問題，還談什麼基業長青？

周航的焦慮也是許多互聯網創業者的焦慮。大多數互聯網公司都是模式和資金驅動型的企業，而不是管理和領導力驅動的企業。大多數互聯網企業發展速度都很快，企業的發展速度足夠可以掩蓋很多管理上的問題，以至於讓他們覺得管理不再重要。對於未來預期的不確定性，也會讓他們不相信所謂的基業長青。

人都想傳承自己的基因，企業家也夢想著能基業長青，這都是人之常情。但人有生來病死，企業也有興衰起伏，這些都是客觀規律。隨著環境的迅速變化，這些企業的戰略已經不能適應環境的需求，當他們想要戰略調整和轉型時，卻發現企業文化在變得僵化，而組織能力則很難短時間適應戰略的調整。隨著競爭環境的變化，這些企業很快被後來者超越，成為一個個令人惋惜的失敗案例。

基業長青是不是一個企業追求的目標，這一點是值得商榷的。分析歐洲和日本那些延續幾百年的家族企業，發現他們之所以能「富過三代」，除了他們的家族文化傳承得比較好之外，還有一個重要的原因是，他們全部在一些相對靜態的行業里，比如旅館、橄欖油和紅酒之類，幾百年沒什麼變化，這些企業也普遍規模不大。這種小而美的企業比較容易傳承，而對於那些在急劇變化的行業里的企業，不僅做不到基業長青，也不是那麼有必要，創新比傳承更重要一些。

吉姆.科林斯在他的另一本書《選擇卓越》中提到「卓越是一種選擇」，基業長青其實也是一種選擇。對於一家在成熟行業的成熟企業而言，基業長青是一個合理的追求目標，這個時候家族憲法就變得尤為重要。而對於那些在新興行業的高成長企業而言，過於追求基業長青的目標，則可能會導致企業歸於迷戀制度和流程，這會扼殺企業的創新和活力，恰恰和基業長青的原則相悖了。

來源 智慧雲董事會

圖片來源 網路

編輯 智慧雲

智慧雲董事會，定位於"高成長企業的外部董事會"，為高成長企業的企業家和高管提升領導力，並用群策群力的方法解決戰略問題，核心產品是為企業家定製的私人董事會，以及為企業高管定製的群策群力工作坊，致力於提升企業家領導力，助力企業高速成長。

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