充分整合資源，實現物流中心升級

最新 07-06

本文選自《物流技術與應用》雜誌2017第6期「專題」欄目，更多精彩內容請關注《物流技術與應用》雜誌。

文｜本刊記者?趙皎雲

為滿足公司業務擴張需要，增強市場競爭力，2009年和2013年，湖南老百姓先後對長沙全國物流中心進行了兩次大的整體改造，進一步提高了集中採購度與門店配送服務能力，大幅提升拆零作業效率，從而提高了門店多頻次、小批量、差異化訂單的供貨滿足率，並降低了整個公司的經營成本。

創立於2001年10月的老百姓大藥房是一家由單體民營藥店發展起來的中外合資大型藥品零售連鎖企業，主要從事藥品零售、批發、生產等業務，2015年在上海證券交易所掛牌上市。公司總部位於湖南長沙，業務遍布湖南、陝西、浙江、江西、廣西、山東、河北、廣東、天津、上海、湖北、河南、北京、江蘇、安徽、甘肅等16個省級市場，擁有門店1800家，2016年營業收入突破60億元。

老百姓大藥房十分看重在物流方面的投入和持續性改善，耗資億元打造了由湖南長沙全國物流中心、浙江杭州區域物流中心、西安區域物流中心及14 個省級配送中心組成的覆蓋全部門店的現代化物流配送網路，在行業內極具競爭力。

吳勇

老百姓大藥房連鎖股份有限公司物流總監

物流中心的升級優化是一項持續性工作，企業應根據市場變化需要，將其納入日常運營管理中，並充分藉助內外部資源，支持公司核心業務的高速增長。

老百姓大藥房連鎖股份有限公司物流總監吳勇認為，物流中心的升級優化是一項持續性工作，企業應根據市場變化需要，將其納入日常運營管理中，並充分藉助內外部資源，支持公司核心業務的高速增長。

記者：站在醫藥連鎖經營企業的角度，您如何看待物流中心管理與技術升級的必要性？

吳勇：醫藥連鎖經營企業的核心競爭力在於集中採購、集中庫存、統一配送、規模銷售的成本優勢。在這種經營模式下，物流體系發揮著基礎性、支撐性作用。

一般來說，醫藥連鎖企業物流中心的功能主要包括藥品存儲、調撥、門店配送等，這就對物流中心建設提出了一系列的要求，特別是企業在業務快速擴張階段，要求物流中心有足夠的訂單處理能力、存儲能力、吞吐能力等提供服務保障。我們對此深有體會，近年來老百姓大藥房一直高速發展，物流體系在支持門店快速擴張等方面立下了汗馬功勞。

老百姓物流配送體系

目前老百姓大藥房的全國物流配送體系已初具規模，擁有長沙全國物流中心、杭州區域物流中心、西安區域物流中心及14個省級配送中心網路，服務能力覆蓋全部門店。分工明確的物流配送體系還提升了公司的整體運營效率，並控制了物流成本。憑藉現代化的物流配送體系，公司將訂貨反應時間縮短至6天，並實現湖南省內門店當日送達，外省門店至多48小時送達的配送能力。

記者：據了解，老百姓大藥房的多個物流中心都經過多次升級優化，請以典型案例介紹每次改造升級的具體情況。

吳勇：長沙全國物流中心作為老百姓大藥房的全國總倉，同時也為湖南地區的門店提供藥品配送服務，所以該物流中心的能力建設十分關鍵。為滿足公司業務擴張需要，增強市場競爭力，2009年和2013年，我們先後對長沙全國物流中心進行了兩次大的整體改造。其中，2009年的改造主要是源於傳統紙單作業模式無法支撐當時門店數量的快速增長，需要藉助現代化物流設備提升作業效率。改造內容主要是增加箱式輸送線、RF、電子標籤、條碼複核等一系列設備。改造後，門店支撐數量提升了2倍，拆零揀選效率提升了2倍以上，且實現出庫差錯率控制在十萬之五以下。2013年的改造則主要是針對倉庫容量不能支撐公司業務發展需要的情況，增加了自動化立體倉庫系統（AS/RS），大大提高了整件的存儲和出入庫效率。

項目最終實現了進一步提高集中採購度與門店配送服務能力，大幅提升拆零作業效率，從而提高了門店多頻次、小批量、差異化訂單的供貨滿足率，並降低了整個公司的經營成本。

記者：您認為醫藥物流中心管理與技術升級工作具有怎樣的特點和特殊性？你們有哪些經驗可供分享？

吳勇：從戰略層面看，醫藥物流中心的建設本身就跟其他行業有一些區別，由於每一個物流中心都有其覆蓋的業務範圍，因此每一次升級都需要至少滿足未來3~5年的發展。這就要求企業儘可能明確自身未來的整體發展目標和在每一個區域的發展目標。在這一過程中我們發現，當達到一定經營規模，物流中心就需要採用相應的管理與作業模式。所以我們首先會對物流中心進行分類，不同定位的物流中心有不同的業務流程以及物流設備、信息系統、人員配備、崗位職責設置等。

其次，對物流中心升級建設目標進行細化。我們的做法是每年定期回顧物流能力與公司發展戰略的匹配程度，找到不足，制定改善策略。這已經成為我們的一項常規性工作。

在具體操作層面，物流設備和軟體的投入必不可少。其中，硬體設備投入是最為直接有效的提升運作效率的方式，其作用約佔60%~70%。而剩下的提升則需要在隨後的日常運營中通過不斷優化業務流程來實現。

對於醫藥物流中心的運營管理，我們的最終目標是不斷提升客戶服務水平，即確保門店需要的貨品及時準確安全送達，控制破損率，並滿足其個性化需求。與此同時，還要平衡物流中心的運營成本和效率。這對物流中心的管理水平是一個考驗，要懂得「取捨」，比如採取貨品拼箱的做法可以有效節省運輸費用，但會影響物流中心某些環節的作業效率……面對諸如此類的問題，需要我們想清楚自己需要什麼，才能靈活應對。

記者：實現醫藥物流中心的持續優化有哪些關鍵點？對此老百姓大藥房採取了哪些做法？

吳勇：首先，對於醫藥零售連鎖企業的物流中心而言，拆零揀選作業是公認的難點，具有處理量大、複雜度高的特點。拆零揀選的能力直接關係到物流中心的訂單處理能力，因此是持續進行優化的關鍵點。

老百姓物流揀選流程

目前拆零揀選的作業方式有很多種，如紙單揀選、RF揀選、電子標籤揀選以及混合揀選。每種揀選方式都有其優點與劣勢，需要根據業務形態、品規數量及物流中心的實際情況進行選擇。而合理選擇不同拆零作業方式最可靠的依據就是數據分析。近年來，自動化、信息化技術在醫藥物流中心的普及程度越來越高，物流作業已經可以實現數據化、可視化，訂單處理情況實時可控，這無疑為物流中心作業效率的持續提升提供了有力支持。

此外，老百姓大藥房十分注重在信息化建設方面的投入，2010年與國際先進的倉儲管理軟體提供商Infor合作，率先在長沙物流中心上線了WMS系統，實現了整個物流配送作業的信息化管理。藉助該系統，我們對不同門店、客戶的訂單特性、訂單類型及重複度等數據進行收集整理分析，根據業務情況採取不同的拆零揀選作業模式，並不斷優化上架路徑、補貨策略等，以確保物流中心的整體運營效率。

記者：企業如何在物流中心管理與技術升級中取得理想的效果？您認為有哪些原則和應注意事項？

吳勇：對於醫藥物流中心的管理與技術升級，最困難的應該是做好總體規劃設計，正所謂「萬事開頭難」，而良好的開始是成功的保證。軟硬體都只是工具，作為使用者，我們必須清楚自己的需求，並找出各個環節的改善點，同時做好持續優化的準備。

其次，選擇有經驗的合作夥伴，充分利用外部資源。比如在我們的物流中心建設與升級過程中就得到了北京伍強科技有限公司的專業指導和大力支持，他們在眾多行業的豐富經驗也給我們提供了有價值的借鑒，少走彎路。

第三，保持員工的穩定性。一方面，骨幹員工的穩定對於整個物流中心作業效率有很大影響；另一方面，對業務及流程有深刻理解的骨幹員工在物流中心的持續優化中將起到帶頭作用，很多改進建議都來自各個崗位的一線員工，一些小點子往往能解決大問題。

記者：據了解，目前老百姓大藥房正在設計新的更大的物流中心，與現有的物流中心相比，新物流中心如何選擇技術方案？

吳勇：這裡我想先強調一下外部環境的變化直接關係到企業決策，對醫藥物流來說主要關注兩個方面：第一，「兩票制」、「醫藥分開」等政策的實施，以及「互聯網+醫藥」等創新模式的出現對醫藥零售企業發展是一個利好。隨著醫藥行業集中度不斷提高，規模化運營將有利於物流作業效率的提升。第二，隨著近些年國內物流裝備技術的不斷進步和勞動力成本的持續上升，進行物流設備和軟體投資變得越來越划算。

對於新物流中心建設，我們的策略是按照現實需求先採用傳統的作業模式，並考慮未來業務發展的需要，預留物流系統擴展空間。在技術方面，基於對入出庫等數據的詳盡分析，搭建不同的數據模型，採用模擬技術進行不同作業場景模擬，從而選擇最優改造方案。在設備選用方面，新物流中心二期會增加貨到人拆零揀選系統、miniload系統（用於零散整件自動出入庫）、出庫緩存系統等先進的智能化物流設備。並更多考慮人的因素，比如，設備的高度儘可能符合人體工學，為使噪音更低，物流中心將全部採用電動輥筒。

此外值得關注的還有整個物流網路的優化，包括幹線與支線的運力配置，物流中心的能力覆蓋、物流作業的標準化（如帶板運輸）等，但這些都是單憑一家企業無法實現的系統工程，需要整合社會資源和一定範圍內的協同。