變為「打工者」的「創業者」們，回到大公司後的「變與不變」

創業失敗的經歷讓一些創業者變得謹慎怯懦，另一些卻仍然野心勃勃，隨時準備重新出發。

文 | 王海璐

創業項目被一家大型旅遊在線服務商收購之後，「一哈旅行」合伙人陳昊在這家公司短暫工作了1個月。

辦公地點是東四環一處產業園，他的工位三面圍著高大的木板，牆上貼著「不能大聲說話」的標語，一次不帶工牌罰款100元。入職當天，管理員還發給他一個落滿灰塵的國產電腦。

「我說我不領，我用自己的就好了。他說不能不領。我說把這個給別人。他說不行，必須給你。」陳昊回憶。

他後來領了這台電腦，鎖進了柜子里。「對上不對下，整體都是那樣。」 陳昊評價這家公司。

陳昊的創業項目，做的是海外的中文用車服務。創始人是他在前東家的領導。2015年底，他們在資本寒冬中拿到了300萬天使輪融資，開始創業。

「當時想的很明白，無非就是1年。（失敗了）就是損失了1年的薪水而已。」陳昊說。

他們後來堅持了11個月。去年底，項目賣給這家OTA，估值不高，但也賺回了不止1年的薪水。對方為了挽留創始團隊，還給了他期權。

但這並沒能令陳昊對這家公司的印象稍微好一點。入職1個月，他就離職去了另一家公司，離職證明開了3個月。

始於2015年的資本寒冬，凍死了創業大潮中的大部分項目。在資金鏈斷裂、團隊解散，項目賣掉或關停後，創業者都去哪了？

有一大部分人回到了大公司，重新成為了打工者。

創業是職場加分項。在企業HR眼中，創業者有獨立思考的能力，敢於打破常規，能夠承受高壓，並且大部分都是工作狂——在他們認為有價值、感興趣的事情上。

回到大公司的創業者，重新調整好了打工的心態，經歷團隊間的磨合。最重要的，他們需要接受並適應職場的規則。

創業失敗的經歷，讓一些創業者變得謹慎，安於大公司的穩定。另一些卻仍然野心勃勃，隨時準備重新出發，去實現自我價值、財富夢，或是即便只是為了創業的自由和刺激感。

岳建雄：從「你好我好大家好」，到「變狠」

創業項目 | 移動醫療項目「e陪診」

現在任職 | 鳳凰網副總裁、鳳凰新聞客戶端總經理

岳建雄起初並沒打算創業，更沒打算做移動醫療。他那個時候還是搜狐新聞客戶端總經理，今日頭條邀請他出任副總，條件是高薪加股權，當時這家公司估值5億美元。岳建雄原本計劃的是一次「跳槽」，但張朝陽極力反對，扛出了競業協議。這個時候，來自傳統醫療行業的一些機會找到岳建雄，希望在孵化移動醫療的創業項目。「跳槽」這才衍變成「創業」。

岳建雄的項目從陪診的角度切入，整合護士、病人、醫院三方的資源——這原本是個講得通的故事，直到創業半年後，岳建雄發現，這個市場根本就切不下去，因為醫療對於資源的依賴太重了。

聽說「e陪診」熬不下去了，鳳凰網CEO劉爽向岳建雄拋出了橄欖枝，邀請他出任副總裁及新聞客戶端總經理。他來的正及時。岳建雄的創業進入瓶頸期，正打算回歸自己擅長的資訊領域。

2016年中，門戶網站受到今日頭條的衝擊，鳳凰網的數據持續下沉。岳建雄加入後，帶領新聞客戶端開始業務轉型。

改革的一個方向是由內容驅動轉向技術驅動，向今日頭條靠攏。原本鳳凰新聞客戶端有100多個編輯，40多個程序員。岳建雄重新調整了人員配比，編輯裁剪到20多個，負責原創內容。技術團隊擴充到100多人。

60%的員工主動離職了，包括直接向他彙報的7、8個總監，整個部門發生劇烈的人事震蕩。但某種程度上，這也正是岳建雄希望看到的，他要改革，就得大量啟用新人，重塑這家公司的基因。

創業歸來，岳建雄感覺自己的心變「狠」了，也更加無所畏懼。處於職場食物鏈的頂端，他不必像職場新人那樣，把過多精力集中在人際關係。恰恰相反，創業反而讓他更看重結果。入職鳳凰網快1年了，岳建雄幾乎沒和任何一位高管單獨吃過飯。他評價自己從前工作的心態是「你好我好大家好」，而在創業之後，「我沒什麼顧忌。我來就是想做成事，不需要搞關係。」

岳建雄還從創業公司帶過來幾個人到鳳凰網。他們帶頭像創業者一樣地工作。岳建雄剛來鳳凰網的時候，員工每天6點鐘準時下班。現在，很多人晚上9點還在加班。

渠道部門的一名員工，負責晚間應用商店的競價排名，有一次為了以更低的價格獲得更好的推薦位，凌晨2點還守在電腦旁。第二天還向同事炫耀，「我昨天3塊錢就拿到用戶了。頭條（的人）2點鐘沒抗住，睡倒了，我沒睡倒。」

岳建雄感恩這樣的員工，並決心為他們爭取足夠的激勵。幾天前，他為了給本部門員工爭取期權，和管理層大吵一架。如今帶領鳳凰網新聞客戶端就像是他的第二次創業，辛苦培養起來的幹將，他要把他們都留住。

但岳建雄基本不會考慮，再像2、3年前一樣盲目地開始從0創業了。70後的他沒有年輕創業者那麼多試錯的機會，他還有家庭要養，不得不為自己留退路。

岳建雄將全民創業的大潮形容為創業者的一次「上山下鄉」。回顧往昔，「你不裹挾在裡面很難。不創業都被人瞧不起。」岳建雄說。他認為自己創業的動機，就是資本驅動下的一次「虛榮心作怪」。

虧欠了投資人和員工，是岳建雄創業以來最大的心病。他靠著圈子裡的名望挖人，最終卻辜負了他們的信任。每當身邊有熟識的創業者融到資，他就不自覺地在心裡想，「這些兄弟跟我沒拿到錢，跟他拿到了。」

這種精神負擔讓岳建雄騎虎難下。一方面，隨著業務陷入僵局，「你內心裡很可能（對項目）已經判死刑了。」另一方面，他又不得不咬牙堅持，「如果做沒意義的事情，耗費那麼多投資人的錢，耗費跟你混的人的青春，覺得很對不住。」岳建雄說。

「創業是為了把事情做成，有回報。不是為了創業而創業。事情做不成，你創業幹嘛，為了當個CEO？」現在，岳建雄說。

羅詩雨：「能屈能伸」

創業項目 | 音樂K12教育項目「為藝」

曾任職 | 樂視市場部

作為「合伙人」加入創業項目「為藝」前，羅詩雨在公關公司工作過3年。那個時候，她站在商業鏈條的末端，無法理解市場活動背後的商業本質。

創業為羅詩雨解答了這個問題。他們的項目瞄準音樂教育市場，試圖整合音樂院校的教師資源，向K12學生提供授課服務。這個項目，後來在資本寒冬中因為投資方跳票、融資耗盡死去了。創始人還在堅持轉型，羅詩雨卻選擇回到了大公司。

她原本就沒指望看著公司上市。「我可能現實一點，走一步看一步，如果公司能夠被收購，或是融到哪一輪算哪一輪，我想要的就達到了。」

羅詩雨去了樂視視頻上班。2016年初的樂視還一片風平浪靜。沒有資金鏈危機，市場費用也還充足，隔不久就有一場發布會。羅詩雨認為，相比於BAT，樂視更像是一家「市場營銷驅動」的公司。她和同事一起搞晚會，請明星，談合作方，做跨界營銷。

重新回到大公司，羅詩雨認為這是對她個人能力短板的再補充。

創業是一個持續輸出的過程，她畢竟還年輕，欠缺管理經驗，大項目上的操盤經驗也不足。而這些素質，只有在大公司能得到鍛煉。

但重新成為一名大公司的普通白領，她又感到一種落差感。創業的時候，她每天見的都是創始人、合伙人，談幾千萬的融資，「那個階段，你感覺世界上什麼東西都是有可能的，我們所有的努力都是能得到結果。」

到了大公司，她手裡負責的每一件事情都是細小而具體的。

羅詩雨還認為，創業的經歷，讓她在職業選擇的時候面臨一種尷尬：以她的資歷，應聘「經理」有些浪費。應聘「總監」，年齡和管理經驗又不足以服眾。她後來加入樂視，去了低一級的崗位，拿著高一級的薪水。

人際關係是另一種壓力。這來源於她過往與多家大公司接觸的經驗——一方面，「帶我的人在某些經驗上也許還沒我多，他說的有可能是錯的。」羅詩雨說。另一方面，她始終相信，大公司的生存法則，70%在謀人，30%在做事。

「也許你把事情做對了，反而你就錯了。有人的地方就有政治。」羅詩雨說。她認為相比於創業公司，大公司的職場規則更加複雜。但同時她也認同理解、應對這種複雜性是一種重要的能力。

「學會了遊戲規則，才能更好地管理『人』。你要能屈能伸，用一個平常心看待不同人。」羅詩雨說。

陳昊：「把自己當成公司的主人」成為一種慣性

創業項目 | 海外用車服務「一哈旅行」

目前任職 | ofo運營總監

把項目賣給OTA之後，陳昊得到幾十萬現金，還有50萬股股票。按照當時的估值，這些股票價值500萬。就個人而言，陳昊創業得到的回報其實不差。

陳昊不太看好這家OTA的未來，因此並不准備在這裡長期待下去，等待500萬的價值兌現。「真正裝在兜里的才叫錢。」

在那家OTA象徵性地工作了一個月，陳昊托華平的投資人介紹，認識了ofo創始人戴威。

那個時候，共享單車的戰火已經燃起，摩拜和ofo相繼拿下B輪融資，處於大量招兵買馬的階段。陳昊認同出行的大方向，也得到了戴威的認可。不久之後，他成為ofo的運營總監，是這家公司的前150名員工，有期權。

或許是因為ofo也正處於成長期，陳昊發現，自己來到這家公司上班，還保持著創業者的工作節奏。他每天早上6點出門，晚上7、8點下班，1個月有一半的時間在出差。陳昊適應這種工作狀態，這是創業對他的改變，「無論你是創業還是上班，你都用創業那10個月的狀態來做。人活著就是創業，我覺得每天都在創業。」

有一次，陳昊在公司走廊里遇到一個訪客，沒有佩戴員工工牌，像逛街一樣，沒什麼目的性地在走廊里遊盪。陳昊路過剛好看到這一幕警惕了起來，他把這個「陌生人」攔下來，詢問她的身份，並一路「護送」到前台，交給保安做訪客登記。

「其實這跟我沒關係。」陳昊對36氪說。他負責單車的城市運營，與公司安保部門相隔十萬八千里。但共享單車大戰正酣，兩家都在提防競爭對手搞「小動作」，提高戒備總不會錯。

這是一種只有創過業的人才能理解的職業自覺：他會不由自主地把自己當成公司的主人，為本職工作範疇以外的大小諸事操心。

「這是一個連貫的。你不能說，原來創業是我自己的事，這是ofo的事。就是一個慣性，融入到你的血液裡面去了。」陳昊說。

但創業期間時常發作的焦慮感，在他回到公司上班之後，的確是和體重一同下降了。日常的壓力雖然還是存在，但「回到家就好了。」

陳昊認為，自己還是可能會再一次創業。積累了一次失敗的經驗，他也學會了如何把一個項目從頭做起來，相信再度出發，一定會有更好的結果。

再次創業的內心驅動力，40%來源於實現財富夢，60%是希望真正做成一件有價值的事。創業好像會上癮，「它是一種荷爾蒙。」陳昊說。

上一次創業失敗的經歷，讓陳昊總結了一條寶貴教訓：在能拿到錢的時候，一定要多拿一些錢。

創業之初，在中關村附近的一家北京菜館，他和前東家的老闆一起吃過一次飯。那個時候，這位老領導有意投資他們700萬，但要求占股70%。陳昊和創始人都不同意。

「覺得70%是大股東，我們持一點小股份在打工。」陳昊說。

後來融資困難的時候，他總禁不住會想，如果當初拿了這700萬，可能公司就會成長到50人，用補貼把數據跑過1000單，支撐到A輪融資，就更有機會成功。對於創業者而言，大股東的話語權並沒那麼重要，因為只有成功，股份才有機會兌現。

「不要想著一定要成。你先run起來，經驗是你自己的。20多歲不要想太遠，現在你覺得划算就干。」陳昊說。「你不要指望一個事能成，他只是你的一個人生經歷而已。先跑起來，跑到哪都可以。」

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