值得物流平台學習的並不是「淘寶京東」，而是「美團」

作者 | 陳軍偉

微博興起時，我也是屬於愛寫文發博的一類。這幾年幾乎丟下了這個習慣，有一點是因為精力有限顧不上，另一方面是因為：我越發覺得在看待新事物面前最好保留一切的觀點，包括你堅定認為是對的那部分；這不是要保守，而是要保持以一個包含各種可能、不確定性的探索心態前行——以不至於被過去的認知給新事物套上邊框。

作為物流平台實踐當中的一員，深知這份新事物過程中的堅辛不易。不管是從哪塊市場切入到「物流+互聯網」平台的老闆們，在我心中都是非常值得尊重欽佩的。他們一沒前路可鑒，二無後路可備。每天挑戰的都是未知的困難，承受著猶如黎明前黑暗般的壓力……一切都是為了做成一件能夠改變行業的事情！

以下分享，是我對物流平台最新的認知。與以往不同的是，這次並非完全站在行業角度去看物流平台應該做成什麼樣子？而是結合其他創新平台的成功案例，思考梳理下哪些是我們做事情要學習的地方。

1.「淘寶京東「模式並不適合物流平台，而」美團「倒更值得我們學習。

淘寶京東銷售的是標準商品，買賣雙方通過線上交易都能獲取線下難以比較的新價值，可以用UGC模式發展客戶；物流屬於非標產品，屬於是一個訂單執行服務過程，同時物流產品的競爭力對實體線下網路的依賴程度也很高，各地的「商家」也是非標且不容易搞懂怎麼走到線上去，無法靠UGC模式發展客戶，必須有強大的線下地推+線下網路管理能力；可以說單靠構建一個線上交易空間是不能解決所有問題和需求的。

雖然說「淘寶京東」也在夯實線下實體店，搭建物流網路等，但仍然不是我們要學習的對象。為什麼？因為他們平台上買賣雙方的關係基本不是本地屬性，「交易」在線上已基本完成，走到線下的只是「交付」行為。

物流平台要構建的更多是本地需求運力雙方的交易新場景（逆向物流畢竟少數），就這一點對實現平台交易閉環就存在很大的挑戰：即便線上提供了更豐富更理想的運力選擇，線下有眾多物流加盟形成的網路產品，而買賣雙方總要在線下發生實際交付行為的，為什麼一定要在平台上完成交易閉環？（目前APP普遍存在線上達成意向線下成交的飛單現象）沒有閉環怎麼能保持持續的存在價值。

沒有完全和物流行業雷同的平台案例，但美團與物流平台更接近——這家同樣整合線下本地商家服務消費者的平台就非常值得物流平台借鑒，ta也是整合眾多非標商戶產品，面臨商戶群體線上經營0認知，需要強大的地推和線下商戶管理能力。為什麼美團就可以做到本來雙方也是要線下完成實際消費的行為，在線上實現了閉環？美團為買賣雙方創造的價值壁壘具體是什麼？

2. 美團平台如何為商家和消費者提供價值的？

通過「賦能、集采、促銷」等刺激了市場訂單和線上交易，提高商家的產能效率和質量。下面則是向對商戶經營賦能解決方案，提質增效創收，甚至產業鏈的滲透整合。

甚至行業有人說，美團將有可能成為線下門戶的阿里王國。我相信有這個可能，因為他不是在做我們理解的某行業+互聯網，不是在做鏈接+交易這麼簡單，而是重構一個產業鏈的基因，重構一個消費場景。

3.物流平台的價值成就不在貨源組織能力或者網路規模，而是重塑出一個新的供應鏈體系的能力。

有人說物流平台就是聯絡專線一起搞貨的，組織更多貨源到平台交易這事就成了，甚至還有區域嘗試做貨主聯盟平台，認為有貨就可以改變物流的成本、服務等。

先不說靠什麼搞來貨，如果這個模型可行網路公司不需要投入場地和管理資源了，具有天量貨源的阿里也不要成立菜鳥了。目前菜鳥做的是物流快遞的「鏈接」層面，正在著手「重構」層面的動作，在京東推出定時達即時達的物流服務面前一直很被動。

物流行業大小的網路數百家，物流園區上千，小微物流數十萬，車輛運力更是上千萬，發展進入到了同質化嚴重的資源過剩期。可以說行業不再需要誰組建更龐大的物流網路，只是缺少一個可以改變效率、成本、質量的網路平台。

物流行業做平台要比美團更為複雜，物流的零擔運輸是線下多方接力棒式完成的，訂單執行的生產鏈條長，對協同規則、集約能力、標準化的要求非常高，可以說是物流行業實際就是一個龐大的供應鏈協同工程。

如果說美團做的是將對線下商戶整理打包上傳，再優化質量。我們物流平台要做的是直接參与到訂單生產的過程，重新組織生產程序，投入一些相應的實體資源和規則標準管理體系，使在這個體系交易運作的訂單可以降低成本、提高效率、提升質量。

重構過程要思考的是：保留什麼？放棄什麼？新建什麼？

4.線上可以塑造什麼價值？線下可以塑造什麼價值？

美團平台在線上賦予了消費者更多的選擇，更理想更實惠的消費選擇。這是消費者線下難以擁有的，實現的工具是足夠多的資源搬到線上，收支分開集量議價，點評數據多維匹配。美團平台在線下做的是商戶自己難以力所能及的經營解決方案，從商戶內部管理滲透到產業鏈優化；實現的工具是線上的數據形成解決方案+線下資源方整合。

我們物流在線上的價值空間體現在哪裡？線下做怎樣的賦能方案？

【在線上重新細分客戶需求，匹配更理性的產品】

不圍繞把他們已經形成交易關係的買賣雙方搬到線上交易，而是將產品重新分類，將需求重新細分，價值主張是讓用戶可以高效的找到更理想的產品，且有交易保障機制。

獨立一套不考慮傳統線下網路任何節點流程的電商平台，豐富的運力產品將市場需求重新細分，給客戶更合適的選擇：

初始階段以點到點不需要線下集約的簡單訴求為切入（目前APP的切入點，以個體司機、回程車、專線配載冗餘空間等為主）；第二階段後台融合線下網路多元化的運力產品資源和批量訂單智能解決方案（不同時效和位置的專線，車隊，多組合的路由產品，支持特色增值服務的產品），如果過程中能介入更多PC端（藍橋車滿滿企業等客戶端）的融合導流更好。

【在線下賦能成員，重構網路供應鏈，生成新產品】

要做一套物流網路界中的「安卓系統「：共享網路基礎設施（樞紐分撥）+共享車隊運力+共享區域網路等），賦能小微物流發展；平台通過參與到園區分撥、集約轉運、標準規則來影響到產品成本時效質量；通過配對甩掛，路由節點調整，信息化、流程優化手段等重構這個網路供應鏈的基因，生成更具競爭力的新產品，具備網路效應後，長成更多的新產品。

線上是線下網路平台的導入口，線下網路也是線上平台的產品資源，互相融合促進物流行業的「整合」。平台的成就不在於貨源組織能力和網路鏈接的規模，而是對物流產業整個鏈路的重新切割、協同秩序規則、支持資源投入等重構的深度。也只有重構供應鏈的競爭能力，才能形成一個更高效的網路體系。

5.我們要學習互聯網公司「價值主張」先行的利他理念，來分解戰略藍圖。

互聯網公司總是提「利他思維」或「價值主張」，有些傳統公司理解成了燒錢補貼，實際兩碼事，人家燒錢是為了縮短時間，在產品策略上是有清晰的價值主張的。說到燒錢補貼，都是一樣花錢刺激市場交易，美團對價值主張的理解就導致了做法不同，分享下：

千團大戰時期，各團都是把錢理所當然的學淘寶京東補給了花錢的消費者，而美團反其道補給了商家。美團認為這屬於本地消費場景，消費者不計其數補多少都不夠，但商家資源就這麼多，誰抓住產品的控制權和自然就抓住了用戶流量，結果是大家占完其他團的便宜回頭都去美團了。因為美團上很多獨家供應的特色產品，優惠產品，美團初期兜底包價引來人流後，最終量增止虧還盈利了。

很多事實驗證成功顛覆某個行業的互聯網公司，多是之前不是做這一行的。而且很多行業的傳統巨頭在轉型做+互聯網時，非常的艱難。這是為什麼？有人說是基因問題。我覺得說基因太籠統，不如說是過去式經驗對做事的思維模型影響——物流這個行業過去10多年都處於爆髮式增長，在我們的潛意識中做事是想著如何從59的不及格水平改造升級提升到90或100的。

學習下優秀互聯網公司的特性——他們壓根不是改造某個傳統行業，基本不在原有模式上創新，而是重構這個行業的新交易場景，會當成一個新物種從0到1來打磨藍圖。用一套快速小範圍試錯迭代的理論，探索出一條新「道」。

以利他理念為先將戰略拆分「轉換」成可執行的任務，每項任務又分解成有市場價值主張的戰術，這種轉換分解的能力，追求四兩撥千斤，是非常寶貴的「用戶」思維，產品思維，互聯網思維，他們並不指望於「鏈接」能帶來多大價值作為，而是鏈接後如何重構的動作。

我們要學習這種對戰略的「轉換分解」思維模型：

我們要學著站在構建從0到1新事物的標準上審視現在的一切標準是否合理？——發展線下網路要不要參考傳統加盟已普及的收費標準，質控標準等；

學習他們做事次序邏輯——在沒有網路效應和全網標準統一前，要做哪些具有價值主張的產品策略；

學習他們的地推精髓——不只是銷售過程管理，更是持續進化的產品營銷體系解決方案，節假修真；

學習他們的產品套路——有明確的價值主張+一套試錯模型+有清晰的替代對象定位=上線即爆款；

最後：

儘管非常有挑戰，但我對物流平台這個事業非常的有信心，是基於堅信這個模式能為行業帶來獨特的價值——任何一個行業的發展都是往著集約化和分工細化的方向發展的，這是市場進化的自然規律，走向集約化和分工細化才能更大限度的降低成本。

無論是直營/加盟網路，還是物流平台，都是在推動行業走向集約化，信息化、和分工細化。而在最後一點，物流平台模式可以最大限度的對物流鏈條過程進行更為細緻的分工切割，重構數十萬小微物流的協同體系可以實現更低成本、更豐富的服務內容，推動行業邁向新台階！

此文系作者個人觀點，不代表物流沙龍立場

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