周黑鴨、喜茶、鮑師傅如何火爆全國？

連鎖模式在我們身邊隨處可見，既有如麥當勞、肯德基、星巴克之類的連鎖門店數量已經高達數萬家的國際知名餐飲品牌，也有如真功夫、鄉村基、老娘舅等連鎖數量尚不足千家的國內的區域餐飲品牌，還有這一兩年登陸資本市場的來伊份、周黑鴨、絕味鴨脖等休閑連鎖食品，以及要排隊的「喜茶」、「鮑師傅」等網紅連鎖品牌。很多實體經濟需要以連鎖的模式發展壯大，有競爭力的連鎖模式具備哪些特徵？什麼樣的連鎖模式才具備投資價值？

我主要從「業務邏輯」和「財務邏輯」兩條線來剖析「連鎖模式」，「業務邏輯」這條線用我自己總結的「品牌三角模型」分析，「財務邏輯」這條線用我自己總結的「利潤等式模型」分析。這兩個模型相互關聯，很簡單實用。

一、業務邏輯

業務邏輯這條線最重要的三個要素：品牌、產品及渠道，以「品牌」為核心，「產品」和「渠道」這兩個要素都是圍繞「品牌」進行配稱及取捨。

模型1：品牌三角模型

1、品牌

品牌的核心點是「品牌定位」，這是指「如何讓你的品牌在消費者心智中與眾不同」，簡而言之就是「給消費者一個購買你產品的理由」。「品牌定位」是理解整個投資邏輯中最重要的、也是最難的環節。如果想深度理解「品牌定位」方面的知識，推薦大家可以看看《定位》、《二十二條商規》、《商戰》、《與眾不同》等定位系列的書籍。

中國的市場競爭環境已經從最開始的產品時代（80-90年代，物質匱乏，供小於求，只要能夠生產出來就能賣掉），到後來的市場時代（2000年前後，渠道為王，以娃哈哈、康師傅為代表），進入到現在的心智時代（2010年後，產能過剩、同質化嚴重，需要與眾不同）。

我們要從競爭的角度來分析品牌，重點關注競爭對手，商場如戰場，知己知彼方能百戰不殆。一般比較有價值的企業在品牌這個維度會具備以下幾個特點：

最好聚焦在單個品牌。企業在達到一定規模（至少10億元銷售額）之前，都沒有足夠的財力和人力去推廣第二品牌。很多情況下都是企業在經營第一個品牌的時候遇到瓶頸了，然後就順理成章的開闢了第二品牌，這是一種錯誤的選擇。企業在第一品牌都還不夠強的時候推出第二品牌就好比第一次世界大戰期間德國在戰場上同時面臨東西兩線作戰，幾無勝出的可能性。

企業如果已經有多個品牌該如何處理？上策是聚焦在最有機會品牌，砍掉其他品牌；中策是聚焦在最有機會的品牌，其他品牌不再投入資源和精力，讓其自然萎縮；下策是按照品牌劃分獨立團隊，各自發展。

品牌定位要清晰簡單。只需一句話就能清晰簡單的告訴消費者你是做什麼的，而且與競爭對手之間有明顯的差異化。

擁有源點顧客。所謂源點顧客就是指這個品牌最開始的粉絲，能夠用口碑幫你傳播品牌的。比如小米手機的源點顧客就是手機發燒友，追求產品性能；加多寶涼茶的源點顧客是在火鍋店吃火鍋的這一批人。源點顧客在哪裡？源點顧客具備怎樣的特徵（年齡、性別、職業範圍等）？這需要在市場上不斷的進行探索，企業如果能夠搞清楚源點顧客，未來複制起來的可能性才較大。

2、產品

中國改革開放了30多年，早已經從物質匱乏的年代進入了產能過剩的時代。在消費品這個行業，不要再從「滿足顧客的需求」角度出發了，因為能夠滿足顧客的需求的產品實在太多了，你需要關心的是「為什麼顧客要選擇你的產品？」一般比較有價值的企業在產品這個維度會具備以下幾個特點：

產品的標準化程度要高

產品的標準化程度直接決定了收銀的效率、人工成本、可複製性以及外賣的效率。何為標準化？最好的標準化就是呈現給顧客的產品已經是最終形態，無需顧客再進行挑選，直接就可以收銀結賬。

以快餐行業為例：

快餐有兩種模式，一種是以真功夫和老娘舅等為代表的套餐模式，一種是以順旺基、來必堡、蘇客等為代表的自選式食堂模式。

套餐模式：所有的產品都是在中央廚房完成的，在門店只需要用機器加熱即可，顧客直接點套餐，然後買單，效率很高。門店不需要技術工作，所有的工作崗位可以互換，不僅可以節約人工數量，而且快速複製的難度也降低了。

自選式食堂模式：需要廚師在門店現場製作，顧客需要決定選擇哪幾樣菜品組合，最後收銀員還需要計算金額，效率偏低。這種模式下至少廚師是個技術工種，各個崗位之間很難互換，增加了複製的難度。

產品定價要偏高點

中國市場是一個天然適合做消費品的市場，人多且集中。因為消費是有階層的，只要抓住不同階層的消費都有機會，高端產品有機會，大眾產品也有機會。比如白酒行業的高端茅台市場很大，大眾的洋河海之藍空間也很大，即便是低端的老村長和牛欄山二鍋頭市場也不小。

不過，我還是偏好產品定價偏高點的，原因有二：

一是產品的定價與產品的成本決定了毛利空間，企業必須有充足的毛利空間未來用於做品牌和市場的投入；

二是符合消費升級的趨勢，我國這幾年來消費升級的趨勢明顯，產品定價偏高點的能夠承接消費升級帶來的顧客。

產品的SKU數量不多，要很精

傳統的思維認為產品線越豐富，給顧客的選擇也就越多，就越能滿足各種各樣顧客的需求。實質上，這完全是錯誤的想法，千萬不要奢望能夠滿足所有客戶的需求，你想辦法滿足其中一部分的需求就足夠了。選擇本身是一種暴力，給予顧客選擇太多，大大提高了顧客選擇的難度，降低了決策購買的效率。

典型的購買決策時會想：哪件商品是最好的？這件和那件的區別在哪裡？價格為什麼不同？買了這個會不會吃虧？索性到最後可能就不夠買了，或者就買價格最貴的或者買銷量最大的產品。

SKU數量太多不僅讓顧客迷惑，其實也讓自己的銷量團隊搞不清楚，銷售政策也會很複雜。我碰到很多公司，產品線很豐富，但其銷售人員很少有把全部的產品搞清楚的。所以，企業的SKU的數量不能多，要很精。

當然了，產品SKU數量的多少是相對的，不同的行業差別較大，比如說白酒行業，基本上絕大部分的白酒企業的產品數量都在100個以上，這麼多的數量真的有用嗎？茅台和五糧液賣的好的又有幾個SKU？比如說休閑食品連鎖的來伊份、周黑鴨，畢竟是連鎖業態，其SKU數量不能太少；還有加多寶涼茶和紅牛，也就1個SKU，銷量照樣很大。

3、渠道

渠道就是指消費者到哪裡買產品？傳統的渠道有商超渠道（大潤發、沃爾瑪等）、流通渠道（煙酒店、夫妻老婆店）、餐飲渠道、電子商務渠道、特殊渠道等等。

折射到「連鎖模式」下，渠道就是指「到哪裡去開店？」，適合連鎖模式開店的業態主要有：交通樞紐（高鐵、機場、高速公路等）、購物中心（萬達、銀泰等）、小型商業綜合體（以大賣場為核心、周邊有小區）、商務綜合體（寫字樓聚集的地方）、醫院、景區、教育機構、步行街、街邊店。

不同的業態人流量不同、消費習慣也不同，沒有統一的標準。每個連鎖模式都需要探索出「最適合自己開店的幾個業態」，找到了適合自己開店的業態情況下單店的盈利模式才能成立，這樣才能為未來的快速複製打下基礎。

二、財務邏輯

模型2：利潤等式模型

1、收入

收入可以拆分為很多種組合，我認為對於連鎖模式而言將其拆分為「客單價*客流量」最為合適，而客流量又包括線下客流量和線上客流量兩部分。

客單價

客單價是由產品的定價來決定的。產品的定價策略前面已經講過了，在這裡就不再贅述了。

從投資的角度來看，客單價高的比較有優勢，一是較高的客單價，意味著較高的毛利率，進而有一定的利潤空間可以消化不斷上漲的房租成本和人工成本，而且還可以有空間做市場推廣；二是較高的定價可以承接消費升級帶來的客流量。

客流量

這裡的客流量是指：線下的客流量 + 線上的客流量。

影響客流量最核心的因素就是「品牌三角模型」中的「品牌」，品牌能夠引流、品牌能夠開創客戶。這是什麼意思？比如星巴克咖啡，哪怕是開的較差的位置，也能吸引顧客前去消費，但是換成咖啡店就沒這麼效果了。因此，要想提升客流量的核心是要在「品牌定位」下功夫。

除品牌因素外，是否還有其他因素會影響人流量？有，主要是兩點，一是開店的位置影響線下的人流量，二是能否利用好O2O，提升線上的人流量。

線下的人流量由開店的位置影響：這就是「品牌三角模型」中的「渠道」，路過你店面的人流量越多，你才能有就截留更多的客戶；如果路過你店面的人流量都不大，你即便全部截留下來人流量也不大。那人都到哪裡去了？只有回答清楚這個問題，才能分析出適合連鎖模式自身開店的業態。

人流量比較多的業態：交通樞紐（火車站、機場、高速公路）、醫院、景區、教育機構等，這些地方人肯定多，那你就需要思考你的連鎖模式能否在這些地方抓住這些人流量？

人流量少的業態：大型購物中心、步行街、商業街等，在一二線城市步行街和商業街已經被大型購物中心給取代了，而大型購物中心這些年數量太多且同質化嚴重，人流量都被稀釋了，所以這些購物中心本身也是缺少顧客的，所以你想進這些購物中心裡去抓住有限的人流量，要慎重。

線上的人流量由O2O的效率影響：O2O的效率是有產品的標準化及線上系統與門店配送能否打通兩個因素有關。以餐飲行業為例：如果一個餐飲連鎖品牌的不做外賣或者外賣效率很低的話，客流量是會存在問題的，投資價值就會降低很多。

2、產品成本

這裡的產品成本是指原材料成本+人工成本+製造費用，「產品成本」的高低是由「SKU數量的多少」和「標準化程度高低」兩個因素影響的。

1個SKU生產10000件的單個成本低還是10個SKU各生產1000件的單個成本低？顯示是前者的生產成本低

所有的產品都是機器按照標準化的流程生產成本低還是摻和的人工因素影響的生產成本低？顯然是前者的生產成本低

因此，SKU數量少且標準化程度高的產品成本低，假設在客單價不變的情況下，產品成本越低，毛利空間也就越大。

3、費用（投資成本+房租成本+人工成本）

連鎖模式下有三個費用是最重要的，分別為「投資成本+房租成本+人工成本」。這三個成本會一直上漲（尤其是房租成本和人工成本），企業該如何消化這部分上漲的成本？

投資成本

投資成本主要指裝修成本和設備成本，裝修成本與門店面積的大小有關，而設備成本則是與行業相關。

比如餐飲行業的真功夫、老娘舅等連鎖需要有加工設備，所有單店的投資成本高；而如周黑鴨、來伊份等休閑食品就不需要加工設備，只需要簡單的陳列貨架，鋪貨即可，所以單店的投資成本要低些。

房租成本

房租成本與門店的面積大小和所在位置相關。

顯然房租成本與面積的大小成正比。餐飲行業需要堂吃，所以必須有面積做堂食，企業需要在面積的選擇上做出平衡。

門店的位置也決定了房租的成本，比如火車站、機場之類的位置房租成本肯定很高，而且位置很稀缺。但並不是說房租高一定不好，而是要在高房租的情況下能夠帶來更大的人流量，這種正向循環下的盈利狀況會更好。

比如來伊份。

人工成本

人工成本的高低與面積的大小、產品的標準化程度相關。

店面面積越大，固然配備的店員就越多，人工成本也就越高。

產品的標準化程度低，還需要員工在門店裡做進一步的加工，或者對技術工種有要求，崗位不能互換，員工的工作量不能平滑，則要求的店員就越多，人工成本也就越高。

連鎖模式很講究運營，既要靠品牌去開創客戶提升收入，也要靠運營來控制成本，最後才能掙到利潤。根據前面的分析邏輯，可以歸納總結為：品牌定位清晰，產品標準化程度高、產品SKU數量比較少、O2O的效率、店面面積小、探索出了適合自己開店的業態模式是具備競爭力的，具有投資價值。

三、簡單的案例分析

上面兩節基本講清楚了連鎖模式的投資邏輯，那下面我就按照這個邏輯來分析最近一年上市的三個品牌連鎖公司：來伊份、周黑鴨和博士眼鏡。

來伊份

業務邏輯：

品牌。來伊份的品牌定位比較清晰--休閑食品，而且在長三角地區應該算是該品類的第一品牌，有了一定的品牌影響力。這是優勢。

產品。有炒貨、豆製品、水產品、蜜餞等九大品類，900多個SKU，產品數量實在太多。其中炒貨、豆製品和水產品等銷售佔比最大，符合消費升級的趨勢，但其他幾個品類基本屬於被邊緣化的品類，SKU的數量可以適當縮減，將有限的店面面積騰出來給銷量好的品類。這點需要改進。

渠道。來伊份大部分的門店都是社區商業綜合體和街邊店，選擇在這些業態開店，直接決定了到店的人流量。來伊份在具備了一定的品牌影響力的基礎上，開店的位置是很關鍵的，只有經過門店的人流量越大，來伊份才有可能用品牌影響力攔截客流量。來伊份應該選擇去最適合自己的業態去開店，比如高鐵站、機場、景區附近、醫院附近、學校附近等。這點上來伊份應該是犯了很大的錯誤。

財務邏輯：

收入。財報顯示來伊份的客單價不低，高達60元-70元/人，但是平均單店的月度營收只有10萬元左右，也就是說到店的客流量很少。原因主要有兩個：一個是開店的位置存在問題；二是很好的利用O2O，線上的客流量沒有引過來。

產品成本。目前來伊份毛利率只有46%左右，這與整個產品結構和數量有很大的關係。來伊份需要減少SKU的數量，同時調整品類。將產品的毛利率從現在的46%提升到55%-60%左右。

投資成本。來伊份的門店面積不大，也無需加工設備，只需要簡單的貨架，然後鋪貨即可，所以投資成本很低。這是優勢。

房租成本。來伊份的門店面積小，而且所選的位置都是非核心地段，所以房租不會高。但這點需要辯證來看，像火車站、機場等交通樞紐的門店房租肯定很高，但是能夠帶來的人流量更多，盈利狀況反而會更好。

人工成本。來伊份的產品很標準，都是顧客自己挑選，員工只是負責收銀而已，所以一般情況下一個班次大約兩個員工。這也是優勢。

綜合分析：來伊份有著不錯的品牌影響力，單店商業模式競爭力很強（單店的盈虧平衡點很低，大約8-9萬元/月），但是單店的產出實在太低（平均單店月度銷售額僅為10萬元），來伊份需要探索出適合自己開店的業態，並且需要對產品線進行縮減。如果這兩點做不到的話，這個公司的盈利能力不會好轉，而且很難走出長三角。因此，這個公司基礎不錯，可以保持關注，但現階段不具備投資價值。

周黑鴨

品牌。雖然說周黑鴨的門店數量只有800家左右，與競爭對手絕味鴨脖（7000多家）、煌上煌（2000多家）相比有較大的差距。但從消費者心智的角度來看，周黑鴨的確算是滷製品行業的第一品牌，具有很強的品牌影響力，這種品牌影響力能為門店引流。這是很強的優勢。

產品。周黑鴨的產品是採用的MAP標準化包裝，所有的工作都已經在中央廚房完成，而絕味鴨脖、煌上煌都還是傳統的散裝產品。這點上也具備很強的優勢。

渠道。周黑鴨的開店位置很有技巧，基本上都是在交通樞紐、商業綜合體，就是人流量特別大的地方，這些地方對品牌的宣傳作用也特別好。經過門店的人流量本身就很大，而周黑鴨的品牌影響力也不錯，自然能夠攔截客戶。這點優勢很明顯。

收入。周黑鴨每一盒的價格已經不低，到門店的客戶至少都得買一盒，甚者好幾盒，所以周黑鴨的客單價不低；而其所處的開店位置及品牌影響力又能為其帶來不少的人流量，所以單店的營收很不錯。財報也顯示周黑鴨平均單店的月度營收高達30萬元，這種坪效在所有的連鎖模式都能排在前列。

產品成本。周黑鴨的產品都是在中央廚房完成，而且標準化程度也高，所以產品能夠形成規模效應，毛利率達到60%。

投資成本。周黑鴨大部分的門店面積都在5-15平方米，很多時候就是搭建的簡易房，只有幾個冷櫃，所以投資成本不高。

房租成本。上面提到了周黑鴨的面積小，雖然選擇的地段都比較好，但整體上來講房租成本是很低的。

人工成本。因為周黑鴨的標準化程度高，在門店銷售的時候無需幫忙客戶挑選，所以人工數量需求少，一半一個班次只有一個員工負責收銀即可，整體的人工成本是很低的。

綜合分析：周黑鴨是休閑滷製品行業的第一品牌，品牌影響力大；產品的標準化程度高；而且已經探索出了適合自己開店的業態；單店商業模式的競爭力很強（單店的月度盈虧平衡點大約也在8-9萬元），人工要求低，易於複製擴張。所以周黑鴨具備很強的投資價值。但需要注意到一點，市面上山寨版的周黑鴨很多，需要防止因食品安全問題而導致的黑天鵝事件。

博士眼鏡

博士眼鏡連鎖店2017年3月上市，是龐大的眼鏡行業的第一家上市公司，資本市場有很多期待，其實質如何呢？按照上面介紹的邏輯來抽絲剝繭的分析，恐怕情況不容樂觀。

品牌：這不僅僅是博士眼鏡最大的困境，也是整個眼鏡連鎖行業最大的困境，絕大部分的眼鏡連鎖店都是同質化的，沒有品牌定位，對消費者而言沒有區別，所以對門店而言品牌無法吸引來客戶，對客戶而言進哪家店都是隨機的。這是極大的劣勢。

產品。眼鏡是很難標準化的產品。兩隻眼睛、度數、閃光、瞳距、功能等多種因素排列可以高達1萬多種組合，門店無法判斷下一個進店的客戶需要怎樣的產品，無法備庫存，銷售效率也很低。這也是極大的劣勢。

渠道。開在眼鏡批發市場肯定不對，那完全是價格戰的海洋。品牌眼鏡連鎖店開店的業態不外乎兩個：街邊店和商場店，這兩個業態的人流量本身就不大。至少這個因素不是優勢。

收入：當品牌無法引流的情況下，到門店的客流量基本是固定的，而且眼鏡行業的特殊性現階段實現線上銷售的比例很低，所以這些連鎖店只能提升客單價，所以每副眼鏡都賣的特別貴。

即便是客單價很高，但因客流量有限，所以單店的產出依舊很低。財報顯示2016年博士眼鏡平均單店月度的營業收入僅為11萬元。

產品成本。鏡片和鏡架的成本都很低，所以眼鏡的毛利率很高。這是這種畸形的連鎖模式倒逼的，不能算作優勢。

投資成本。投資成本中最大的部分為商品庫存。前面已經提到了，門店無法預測下一個進店的客戶會需要怎樣的眼鏡，所以門店無法精準的提前備貨，但又不得不備一些庫存。

房租成本。同其他連鎖行業一樣，由位置決定。

人工成本。眼鏡屬於功能性產品，至少需要專業的驗光師在門店進行最後一道加工，而且也需要技能培訓過的店員做推銷，所以人工需求較高，這點是劣勢。

綜合分析：博士眼鏡只是眾多連鎖眼鏡品牌中的一個品牌而已，並不具備品牌影響力；產品的標準化程度極低；尚未探索出適合自己開店的業態；單店營收太低，對員工素質要求高，複製難度大。所以博士眼鏡不具備投資價值。

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