柳傳志：如何做一個偉大公司

聯想的願景是做一個值得信賴並受人尊重的國際化企業，成為一個偉大的公司。那麼，到底什麼是偉大公司？如何做一個偉大公司？

做偉大的公司需要理想

沒有理想是無法把公司帶向偉大目標的。什麼是偉大的公司？首先是壽命長、能長期辦下去，再好的公司，一年就關閉了，就等不到偉大；第二，規模夠大，要真正有影響力，對於股東、投資者而言，營業額、利潤等財務數字要好；第三，有了影響力以後，公司就要為社會做貢獻，而不僅僅是為股東做貢獻，比如通過技術進步促進產業升級，通過環保、節能和各種公益事業推動社會前進。員工在企業里不僅要有合適的物質待遇、工作得到認可、良好的工作環境，同時也意識到這個公司本身在為國家、為人類做貢獻。

當年我剛創辦聯想的時候，對究竟怎麼辦公司完全沒有認識，只是想體現一下人生價值。到了1987年、1988年公司走上一定軌道以後，我就有了更大的想法：成為中國最大的PC公司。當時提出的願景是辦一個長期的、有規模的高技術企業，這個目標在2000年前後就實現了，聯想的PC在中國的市場份額已經穩居第一位。現在，我們的願景是要做一個值得信賴並受人尊重的國際化投資控股公司，以資本為平台，通過價值創造，打造一批領先企業，貢獻於中國經濟。這個長遠目標，就是要把聯想辦成一個偉大公司。

有理想，但是不能理想化。要做一個偉大的公司，會受到一些約束，如環境、政策、文化等對公司的影響。確定目標時，一定要綜合考慮這些因素，不能理想化。

在向偉大公司邁進的過程中不可避免地會遇到挫折。回過頭來看，聯想遇到的最大困難實際上是與環境作鬥爭。業務上的競爭，不過是產品好不好、是否銷得出去，這還算不上困難，因為這都可以通過不斷調整來改進。在時機不成熟的時候非要做一些事情，這個困難就非常大了。雖然這些事情看上去都是應該做的，但這些事情一旦與環境發生關係的時候，輕重緩急的選擇，甚至對錯的判斷就是另外一回事了。

20世紀80年代，機會主義盛行，很多企業什麼賺錢就做什麼。那時，我們走「貿工技」的路線，在前期代銷過程中，辦理進出口、換外匯，如果利用政策轉換的空間，賺取外匯差額，我們可以賺到很多錢。當時很多同類公司本來要做電腦，可為了賺快錢，乾脆直接「倒外匯」去了。後來形勢一變，他們就踩到「政策紅線」了。即使不踩線，進入市場經濟後，政策可利用的空間很小，這樣的企業也是沒法繼續生存的。

我們之所以能堅持下來，就因為不管別人是什麼樣，我們一心朝著自己的目標努力，決心要用自己的技術，做自主品牌的電腦。回憶起來，這其實就是我們公司做人、做事的原則——把企業想做的事做好，不受其他事情的誘惑。

我打個雞蛋孵小雞的比喻。雞蛋孵小雞正常的溫度應該是39℃。我在1984年創辦聯想的時候，應該講環境溫度是42℃，只有生命力極其頑強的雞蛋才能孵成小雞，大批的雞蛋都不行。到了今天，環境溫度應該講是39.5℃，或者是39.5℃還略高一點，但是大批的雞蛋已經可以孵出小雞了。從這個意義上講，政府應該做的主要是努力降低環境溫度，由42℃調整為39℃。對我們這些雞蛋來講，應該努力提高自己的生存能力。回想起來，這種能力的提高是相當痛苦的。

幫助聯想在42℃的環境里生存下來的核心指導思想有兩條：一是有堅定的信念。我相信中國的改革能成功、我要辦一個長遠的企業、我絕不為自己和企業謀取短期利益而損害企業的根本利益。我們相信，堂堂正正做人、認認真真做事才可以把企業做好。總之我要跑長跑，而不是跑短跑。二是不在改革中犯錯誤，或者說不做改革的犧牲品。既然我改變不了大環境，我就試圖創造企業生存的小環境，如果小環境也創造不了，我就耐心等待，而不犯冒進的錯誤。因為一旦自己或者自己帶領的企業犧牲了，再好的探索都是沒用的，也都是不值得的。

到達河對岸是我們的目標，這是人人都能看清的事情。難的是如何搭橋、如何造船，或者如何快速學會游泳。在根本不會游泳的情況下奮不顧身地跳入水中，除了泛起徒勞的泡沫、帶來滑稽的悲壯，什麼結果也沒有。聯想要的是能做成事，要的是通過非理想化的行動去實現偉大理想。

做偉大的公司需要奉獻

中國有句古話叫作「知易行難」。很多好的戰略不能有效實施，主要的原因是「帶隊伍」沒做好。怎樣讓你的兵愛打仗，怎樣讓你的兵會打仗，怎樣讓你的兵把仗打得有效率，這是帶好隊伍的三個要點。

對普通員工要強調責任心，基層沒有責任心，基礎是松的，絕對不行；對中層幹部，除了責任心，還要強調上進心，希望中層領導有進取意識，想更大的事；到骨幹核心層，除了責任心和上進心之外，還要有事業心，把企業當成自己的生命，當成一個沒有家族的家族企業，把企業的事業當成自己的事業。

在聯想，有志於為我國的科技改革事業奮鬥、為聯想的事業奮鬥的同志，有抱負、有才能、願意經受考驗的年輕同志，必須要有奉獻精神。公司遇到困難、遇到風險的時候，上上下下都會付出很高的代價，有的同志甚至把身體都累垮了。在那個不為社會和周圍人們所理解的時代，奮鬥的同時還要忍受委屈，承受巨大的精神壓力，才能堅持不懈地忠於自己的事業。這就要求聯想的幹部胸懷寬廣、任勞任怨，以事業為重，不計得失、不謀私利。

要成為偉大的公司，需要組建一支講奉獻的優秀管理團隊，我們叫作「搭班子」。班子建設的關鍵是要讓聯想的最高層領導人建立事業心，把聯想的事業真正當作他自己的事業。通過這樣的規則和文化，使高層領導人能團結並高效地工作。一個好班子首先是做到群策群力。像聯想分拆、IBM併購，如果不是統一思想、一致決定，這些事情肯定做不成。一個大企業要少犯錯誤，一定要群策群力。其次是提高管理層的威信，一個班子裡面，如果僅僅「一把手」想清楚了，其他人不呼應、不跟進，就很難推動。維護威信的同時，對「一把手」的制約不能缺失。「一把手」做的時間長了，就會產生一些慣性，群策群力又是對「一把手」的有力約束，這點非常重要。

搭班子選人的時候，如果德才不能兼備，進班子的人一定要以德為主。我們講的德，主要是看能不能把企業利益放在第一位。企業裡面絕不能容忍宗派，我們調換班子人員的時候，要把問題放在桌面上，這是聯想重要的原則。有些企業領導人在選拔繼任人選的時候，往往會考慮感情，考慮是不是對自己好，這肯定不行。班子里人員更換時，只有以企業利益為第一位的人才能進班子。接班人是不是拿企業當成事業來做是一個關鍵標準，他不僅要考慮企業當前如何生存和發展，還要考慮怎樣讓企業長久地發展下去。

班子成員一定是優秀的企業領導者，除了要有事業心，還要具備下面這些特質：第一，要有追求、有理想、有抱負。理想層次越高的人，越有可能做成大企業。我想任正非、張瑞敏、包括更年輕的馬雲這些人，都是有一個超越單純財富的、更高的追求。第二，要有高瞻遠矚制定戰略的能力，還要有慧眼識人、選拔人才的能力，我把它們歸結為學習能力。這些能力不是與生俱來的，或者從書本上學，或者從實踐中學，特別是在中國這樣的經濟制度轉軌時期，更多的要在實踐中積累。第三，要有能夠承受挫折，在艱難中不放棄自己的目標，不受其他事情的誘惑，堅定地往前走，要像曾國藩那樣有屢敗屢戰的精神，沒有追求就不能支撐。

為了實現我們做偉大公司的追求，聯想要求各層的骨幹員工都能成為發動機，而不是齒輪。有追求的CEO是一個大發動機，各部門的經理是同步的小發動機。部門經理不是被動地運轉，而要充分地發揮自己的聰明才智。這個過程中精神激勵很重要，不能只講奉獻不講激勵。精神激勵是多方面的，要為有能力的骨幹員工提供舞台，給他們充分展現才華的機會，保證他們工作時責、權、利的一致，明白自己所管轄的工作與全局工作的關係，自己的責任是什麼，自己有什麼權利。

聯想對員工，尤其是對骨幹員工，有很好的物質激勵機制。我們有一個員工持股會，這個持股會有聯想35%的股份。員工本來是沒有股份的，1984年我開辦公司時科學院投入了20萬元錢，中國科學院代表國家擁有聯想100%的股份。後來我們和股東共同努力，花了8年時間才實現了股份制改造，使創業者和骨幹員工有了35%的股份，這對我們創業者和公司的骨幹員工是一個極大的激勵。沒有經過改造的國有企業很難辦好，激勵機制是主要問題。

做偉大的公司需要開創

偉大公司是行業的帶路人，需要開創新路。但這個創新不是為了標新立異，而是一切根據企業發展的實際需要，在不同時期做不同的事，在磨鍊中不斷調整、不斷變革。

聯想的創新之路經歷了三個階段：貿工技、國際化、做投資，這是一個磨鍊的過程。

在創辦聯想以前，我是中國科學院的一個技術人員。1984年時，中國科學院給了我20萬元作為投資，我帶了10個人開始創業。當時我們有兩方面的困難。一是沒有錢，20萬元投資到手不到兩個月就被人騙走了14萬元；二是我們都是一群書獃子，既不懂市場也不懂管理。所以我們給自己確定了一條叫作「貿工技」的發展路線，目的是先學會做貿易。在為IBM、AST、HP、TOSHIBA等做代理的過程中，我們慢慢學會了了解市場，學會了管理，也積累了資金。有了這些基礎，我們才開發出自己的品牌，有了我們自己的設計和生產，然後再逐步進行技術創新，這就是「工」和「技」。

2001年，聯想集團的發展速度明顯緩下來。聯想是和中國IT產業同步發展的。中國的IT產業在20世紀90年代處於超高速發展時期，由一個PC產品排位很靠後的國家一躍成為世界PC銷量第二大國，後來速度減緩是很自然的。但是，聯想的董事會和管理層有強烈發展的要求，有成為世界級企業的雄心壯志，要求企業必須保持利潤連續增長。為此，2004年我們開始了國際化征程，收購了IBM全球PC業務，跨出國門，走向世界。

2000年聯想分拆後，我們積累了把一個企業從小做大的經驗和體會，也有了品牌和資金，很適合開展投資業務。於是先成立了一個聯想投資，開始做風險投資。2003年，我們看到國企改革可能有一些新的機會，就又成立了一個做私募股權基金的弘毅投資。現在，兩個投資公司的發展都很好，在業界取得了領先的地位，我們對投資也有了更多規律性的認識，形成了以價值創造為核心的一整套方法。有了核心競爭力，我們對聯想控股的股權結構進行了進一步調整，引入了新的民營企業股東，更加市場化了，也更具有活力了。聯想控股本部又開闢了直接投資業務，要進一步打造聯想旗下的核心資產，向我們的願景不斷邁進。

做偉大公司，是長跑而不是短跑。現在離我們的預定目標還很遠，後面可能還有更大的風浪。只要我們一直堅定自己的目標，一步一步扎紮實實做下去，我們離願景會越來越近。

（柳傳志：聯想控股有限公司董事長、聯想集團有限公司董事局主席）

內容來源：《成就偉大公司》

作者：《清華管理評論》 著

出版：清華大學出版社

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