解讀德魯克《成果管理》：「做什麼」永遠比「怎麼做」更重要

《成果管理》是第一部涉及企業戰略的書。它告訴我們如何分析環境和如何在這個環境中擺正企業的位置——在這方面，本書仍舊是獨樹一幟的。

它是試圖在管理今天的企業與創造企業的明天之間取得平衡的第一本書——在這方面，它基本上仍舊是絕無僅有的。在開創研究商業企業經濟績效的學科上，本書邁出了第一步。

在系統說明管理商業組織的管理者的經濟任務方面，本書是「第一個吃螃蟹的人」。

——彼得·德魯克

關於本書

本書是第一部企業戰略和成果衡量的指導手冊，是一本關於「做什麼」的書。它首次把戰略一詞應用到商業和管理中，並開創了對商業企業經濟績效的研究。

書中分析了「企業的現實」——外部環境的基本規律和常見特點，探討企業在這些「現實」面前如何擺正自己的位置，從而將它們轉化為創造出績效和成果的機會。

關於作者

彼得·德魯克，管理學科開創者，他被尊為「大師中的大師」、「現代管理學之父」，他的思想傳播影響了130多個國家。

他稱自己是「社會生態學家」，他對社會學和經濟學的影響深遠，他的著作架起了從工業時代到知識時代的橋樑，是管理者永恆的導師。

核心內容

本書主要講述的是企業戰略，且重點研究企業如何進行內、外部診斷並制定戰略，而不是戰略實施。作者想表達的是企業應該「做什麼」（制定戰略），而不是「怎麼做」（實施戰略）。

可通過三個階段進行解讀：

分析「企業的現實」（了解企業）——進行成果管理的前提

把握機會和需要（確定方向）——成果管理的必要性

建立有目的的績效機制（戰略制定）——成果管理的關鍵性決策

內容分解

01 第一階段：了解企業

不論是管理層，還是我們普通大眾，談起分析企業時總是無從下手，本書提供了一種新的思路，以經濟成果為最終目的，從成果區、資源管理、成本管理、顧客分析和知識分析五個基本面入手。

前三個解決「我們該怎麼做」的問題，後兩個解決「我們所做的是否正確」。看似宏觀的框架，實則是對企業當下現實情況的假設和驗證。

下文「老羅」將作為本次拆書的主角，也就是A企業的管理者，他將請作者德魯克作為A企業顧問來幫助企業完成成果管理。

老羅作為新官上任的總經理，想迫切需要搞清A企業作為一個經濟體的現實狀況——當下取得經濟成果能力以及可利用的資源是否完全轉化成了經濟效益。

他想通過這樣的分析來儘快做出A企業未來發展的預期方案，也就是制定德魯克口中的「企業戰略」。老羅明白企業生存和發展的基石是最終產出的經濟成果(企業上下利用資源並付出努力創造出的經濟價值），這也是所有企業存在的基礎，在進行具體面分析之前，老羅必須清楚以下兩個通用條件：

從成果角度看

a) 成果不是來源於企業內部，它們來源於企業外部

b) 成果的取得是靠挖掘機會，而不是靠解決問題

c) 要創造出成果，資源必須被分配給機會

d) 只有保持領先，企業才能創造出經濟成果

e) 集中是經濟成果的關鍵

從企業自身努力角度看

a) 任何領先地位都是短暫的，而且很可能是曇花一現

b) 企業的現狀是逐漸變老

c) 企業的現狀可能是資源的不合理配置

老羅發現書中提到的以上「假設」是在思考「管理成果」前的基礎環境，他必須從資源與成果、努力與成就、收入與成本的關係和互動作用中明確A企業當下的現實情況，從而能更好的對未來成果做出戰略預估。

1. 成果分析

老羅對A企業實際的骨架還不清晰，所以他需要找出哪些方面可以用數字來衡量成果，然後用數據畫出成果區，這是他了解企業現實的第一步。

1）重新定義產品

老羅發現A企業內部在生產某種產品前並不清楚它的正確定位（是「真正產品」還是其他套裝的附件或促銷品），因此A企業在主營產品和收入上偏差極大，市場行情也被錯誤了。

例子：吉列公司生產的安全剃刀雖然產生了銷售額，但實際上是捆綁剃刀片大批量贈送的，它真正的功能本該是為有利可圖的剃刀片打開市場，看剃刀片能否產生高額的經濟成果，因此看似風靡市場的安全剃刀的成功實則是一種失敗。

2）影響成果的三個因素

老羅在分析某個企業時習慣通過它們的產品或服務（主營業務）丈量市場份額大小，從他以前的經驗看完全忽略了分銷渠道對經濟成果的作用。產品、市場、分銷渠道作為三個最基本的成果因素，每一個都與收入貢獻額和成本負擔額相掛鉤，所以這三者之間存在的失衡是企業績效差的普遍原因之一。

德魯克告訴老羅，市場和分銷渠道（外部作用）往往比產品（內部作用）更重要，A企業如果深入研究市場和分銷渠道會更容易發現機會。

例子：某食品加工企業推出的「加熱即食」的速食套餐通過食品專賣店（全聚德、稻香村）售賣導致銷售慘淡，而競爭對手迅速推出的同類品卻藉助超市、24h便利店（物美、711）迅速引爆，該系列的初衷是為了向家庭主婦提供不需掌握任何烹調技能便快速做出飯菜的機會，對於家庭主婦這個主要客戶群體來說，食品專賣店並不是有效的分銷渠道。

3）成果區的三個盲點

因此，老羅總結了A企業經營成果區的三個不足：

沒有意識到顧客可能是分銷渠道，分銷渠道同時也是顧客（A產品符合顧客需求，顧客就成為分銷渠道；A產品和戰略均合理時，銷渠道作為顧客會進行採購行為）

A企業需要通過知識和技術更新已過全盛期的產品，或是投資研發新的產品

前任管理者一直在找「正確的答案」，而忽視了尋找「正確的問題」

2. 資源管理

老羅開始對所有產品進行綜合分析，而不是分散評估，通過數據進行對比，這就是德魯克提到的資源管理。

研究每個成果區與收入、成本的比例關係，通過會計數據分析所有產品的每一個成果區——領先地位（市場份額、盈利能力、顧客願意購買程度）、前景（未來幾年市場行情預估和產品發展預期）和關鍵資源配置（人力資源和資金），從而發現問題。

領先地位：關鍵在市場是否認可，按盈利能力來判斷，而非市場地位

前景：綜合所有產品的前景，對每個產品的細分要精確到不同崗位角度

關鍵資源：產生的效益和影響最大。知識重在質量，資金重在用對地方

3. 成本管理

老羅發現成本不是獨立存在的概念，它總是為經濟成果而產生。因此企業機遇的最大化是提高付出的成本與成果之比進行成本控制，提高成本績效和企業績效。

1）成本分析

找出成本中心：A企業哪些地方成本大，或者從哪入手能有效降低成本（比如加快營業資金周轉，控制分銷渠道，選擇最優原材料，更新製造技術等）

在每個成本中心找出重要成本點（生產成本如包裝、支持成本如運輸、監管成本如預警系統、浪費成本如機器停工）

例子：比如300座的飛機只有15名顧客；貨船花費一周時間在碼頭卸貨

把整個A企業看做一個成本流（杜絕拆東牆補西牆）

把成本定義為「顧客」付出的代價（把成本轉嫁在整個市場活動過程中，而非僅停留在賬面上，讓成本更加動態化）

根據成本基本特性分類，形成A企業獨有的成本診斷流程（需要系統化和有組織的方法，成本診斷得出的結論是企業進行戰略管理的有機組成部分）

2）有效成本控制的前提

不同成本必須不同對待（成本處理需要差異化，而非雷同的模式化手段）

控制可能產生成本的節點會使資源更集中（5萬元成本減少10%和500萬元成本減少10%企業付出的代價基本相同）

降低成本唯一真正有效的方法是完全放棄某項活動（老羅發現實施難度大，但效果立竿見影）

有效的成本控制必須以整個企業為單位（某一環節的成本降低不能以增加其他環節的成本為置換，導致最後總成本不變）

例子：替換價廉的原材料導致機械加工的時間更長，出貨速度更慢，總成本更高

「成本」是一個經濟概念（顧客購買產品更多是為了滿足感和使用感，因此真正符合經濟價值的成本應該包含顧客為得到所購買商品的全部用途而付出的一切代價，這才是成本的真實定義）

4. 市場營銷分析

接手A企業後老羅自己也不知道公司為什麼賺錢，所以他需要遵照顧問德魯克的步驟進行外部分析幫助企業內部完成戰略決策。老羅工作多年，但始終認為「市場營銷」只是個看似時髦的詞語，充其量只是有組織的銷售活動罷了。

然而德魯克認為從外部審視A企業至少解答了三個問題——「是誰買，從哪裡買，購買的目的是什麼」，即從「顧客、市場、最終用途」三個方面獲得對A企業有效的、建設性的戰略意見。

1）市場營銷的現實

最了解顧客的人是他們自己。企業只有不斷做好顧客盡調才能同步滿足顧客對產品的價值需求。

顧客不會為企業想賣什麼買單，顧客專註於購買產生的滿足感，因此產品實則是傳遞滿足感的工具。

企業很少能充分認識自己真正的競爭對手是誰，只要能提供給顧客相同滿足感的其他產品都是競爭對手。

例子：凱迪拉克不是廉價汽車的直接競爭對手，但卻是奢侈品包包的間接競爭對手，它們只是傳遞相同滿足感的不同手段。

產品「質量」在企業看來是至關重要的，但對顧客來說無關緊要。

例子：打廣告時大肆強調產品生產的艱難過程，而顧客只關心是否能滿足自己的使用期待。

企業必須了解和尊重顧客的合理訴求，這是他們身份和處境的必然要求。企業要麼適應這種合理性，要麼改變。

例子：家庭主婦在買菜和買口紅時判若兩人，完全不同的角色狀態但相當真實。

市場殘酷，任意一個企業和產品都只是滄海一粟。

企業在觀察和了解中明確顧客是誰，它不是「付錢的人」，而是「做出購買決策的人」。

如果企業沒有明顯的顧客，那麼分析的出發點應是市場或最終用途，而不是顧客。

2）市場調研的診斷

老羅在認清市場現實後，和德魯克完成了對A企業的市場調研，並進行了有效診斷。

從顧客自身角度

a) 誰是A企業的非顧客？非顧客是否有機會轉變為顧客？

例子：DIY家裝的通常是新婚夫婦，有孩子的老夫妻很少在工作日或周末白天光顧商店，他們習慣晚飯後購物或網購、電話訂購

b) 顧客用在A公司產品上的可支配收入和可支配時間比例是多少？如何變化？比例增或減的變化來自於會計類目（是資本投資，還是營業費用）

c) 什麼因素會導致顧客放棄我們的產品或服務？是經濟狀況還是市場趨勢？

d) 顧客對經濟集合的感性認識決定他們買什麼，什麼時候買和是否買

例子：自動洗衣機和自動洗碗機（價格超出期望值），汽車保險和人壽保險（是理財而非商品）不屬於同一個集合。

從市場競爭角度

a) 誰是我們的競爭對手？為什麼？

b) 顧客和非顧客從其它企業購買什麼產品？這些產品給他們帶來什麼價值？競爭對手提供的產品或服務能否被複制，甚至A會做得更好？

c) 在已有生產領域和其他領域還有哪些產品或服務能滿足顧客真正需求？

例子：南非20年代的瓶裝軟飲和70年代平裝書（雖不是同時代的產品，卻帶給顧客類似的滿足感

d) 我們是誰的非競爭對手？還有沒有我們既未發現，也未充分利用的機會（這是因為我們認為這些機會根本不屬於公司現存行業）？

老羅通過市場和顧客角度檢測了A企業的產品，並決定根據市場給出的邏輯採取下一步行動，在調研中老羅發現某些顧客行為看著並不合理，但顧問德魯克認為這是市場分析不可避免的，A企業有權決定接受或是改變，但以市場為中心進行的研究必須著眼於整個市場環境，而非單一的受限於A企業的某個產品或者某類客戶。

5. 知識分析

老羅一直認為知識是企業最寶貴的財富，有形的商品或服務只是用顧客的購買力來交換知識的手段。

德魯克告訴老羅：「知識不僅是信息，更是一種在工作中運用信息的能力，這種能力只能由人的大腦提供。在企業中，知識本身是無價值的，並不單指某個技術，它必須通過在企業外部做出貢獻才是有效的。」

1） 知識的現實

老羅發現處理A企業知識的最佳方式是明確企業擅長做什麼和不擅長做什麼，因此明確了以下原則：

A企業掌握的獨特知識不是其他人一學就會的。

某種知識是否有效必須經過實踐考驗。

知識是容易消失的商品，它需要不斷更新才能保持企業A特有的優勢。

每一種知識最終都會成為錯誤的知識。

A企業不能貪多，專註於幾個做得好的知識領域，才能獲得實際經濟回報

2）知識分析的診斷

明確A企業內知識的現實情況後，德魯克幫助老羅做了分析診斷：

知識必須進行恰當性、領先性和周期性修正，它存在的意義就是不斷進步。

例子：就像世界紀錄以更短的間隔差被不斷打破，甚至數值越來越接近

知識投入能否帶來實際的回報？

例子：儘管IBM賣的是設備，但依靠的是知識來提供服務

企業所提供的知識和顧客希望產品包含的知識必須充分融入

企業還缺少什麼？如何改進或彌補知識？

例子：大型國防宇航企業在財政補貼穩定的情況下將現有知識系統用于海洋勘探等新的領域

老羅通過把知識分析的結論反饋給市場營銷分析，竟然發現了A企業沒有抓住或低估的一些市場機會。同時，在知識分析的基礎上結合市場分析結論，A企業決定對現有的部分知識進行升級改造。

小結

老羅發現以上五種分析無法單槍匹馬完成對A企業的綜合評估，必須結合成果、資源、成本三種分析做出企業的臨時診斷後，再通過市場營銷分析和知識分析重新審查臨時診斷的結果。

以前三種分析為基礎，配合外部分析，再結合成果區的盲點，老羅慢慢了解到了A企業經營的是什麼（知識化）、它現在在做什麼（洞察力）以及它可以做什麼（方向感）。

02 第二階段：確定方向

分析完A企業的基本經濟現實後，老羅發現情況比他想像中糟糕太多，因此必須制訂一個系統方案來削減損耗，在最大機會和成果上集中有限資源。

德魯克建議老羅可以採用三種經過檢驗的方法來幫助A企業提高效率：

從「理想化企業」模式開始，A企業要在可利用的市場上運用現有知識創造出最大成果。這個方法的一個重要因素是確定時間周期，操作時先提出一個廣泛的草案，然後邊前進，邊修正，且計劃的第一步可以嘗試邁大一些。

例子：通用汽車的崛起（斯隆僅用1個月時間做出了5種車型控制市場的計劃，讓每一種車型具有不同性價比，成為同檔次車型中的領軍產品。他背離了當時所有的「已知市場」，既沒有複製福特的標準生產，也並未涉獵高檔市場，而是開發了二手車市場和中檔市場）

實現機會最大化。A企業集有計劃地放棄過時且不值得做的事情來解放必要資源，從而使資源更集中來實現成果最大化。老羅等管理層必須知道哪些需要放棄，哪些需要推進，這是成功尋找新機會的前提。

例子：西門子和他締造的電氣行業（西門子不滿於發明新的設備，而作為第一個「系統設計師」挖掘出了行業機會，研究在電力的哪些領域能讓新型行業創造更大的經濟成果，產生了電氣化世界。這並不是簡單的技術創新，而是依託於機會最大化的社會創新）

實現資源最大化，從而發現機會。老羅可以先列出A企業的重要機會，再匹配相稱的資源，確定優先順序（機會資源正相關）並付出努力，從而創造最大成果。

例子：羅斯柴爾德家族的崛起（根據四位接班人的自身特點和資源匹配程度將他們分別派往歐洲四個金融中心，使他們最大程度發揮自己的優勢效力家族，成為金融巨頭）

1. 挖掘現有潛力

老羅發現A企業暴露的許多薄弱環節經常被對手抓住軟肋，但也說明從薄弱中能挖掘新潛力。

1）首先尋找A企業發展的制約因素，這是最有希望突破的地方。

捋順工藝流程：A企業既能在最佳條件下取得最優績效，也能在非最佳的條件下取得最優績效。

行業經濟效果：改變某些資源浪費而成本居高不下的技術問題

例子：造紙工廠用來造紙的木材僅有1/4,其他3/4的原材料被浪費

市場經濟效果：比如銀行既希望資金流動快又希望百姓多存錢，解決方法可以是理財

2）分析失衡現象，化弱勢為優勢：放棄某些造成失衡的活動，或者利用失衡轉危為安。

3）調整企業規模：解決辦法不是擴大A現有規模，而是合併、收購、合夥經營或合資，從根本上改變。

老羅深知大部分中小企業過多的管理人員既費錢有多餘，其實根本不需要靠10%的人獲得的效益養活90%的閑人。

例子：美國鐵路公司轉變觀念從客運轉為集中大宗商品運輸

2. 開創未來機會

老羅總是憂心公司未來的發展，德魯克表示，創造未來不是確定「我們明天要做什麼」，而是「我們今天要做什麼才能擁有明天」，並提出兩種互補方法：

利用時間差（已經成為現實的未來）

就是說有些重大改變發生了，可影響還沒有顯現（如人口出生率的變化），A企業應該冒適當的風險來預測並投入資源，通過一些方法提高預測的科學性。

新觀念驅動（促使未來成為現實）

未來市場需要什麼產品和技術老羅是無法猜測的，但A企業可以讓自己的創意在未來成為現實，這看起來是一種變相的「創業」，不要求企業或個人涵蓋所有知識面，這個創意只需要在某一領域大致正確，就有可能讓企業煥然一新，甚至帶動整個行業的變革。（揭開工業序幕的英國，世界第一台電腦）

創意的力量不局限於某企業，小到個人，大到國家都有權孵化創意，然後通過市場來檢驗。老羅認為A企業有能力產生自己的創業，但必須有極強的可實施性且帶來相稱的經濟成果。

小結

在第一階段理清A企業所面臨的現實狀況上，老羅在本階段研究企業如何通過機會提高效率，挖掘潛力，做好未來戰略規劃。

03 第三階段

老羅在認清了A企業現實，並分析了企業面臨的機會後，決定將前兩個階段的洞察力轉化為有目的的績效，明確A企業上下的任務職責，同時制定完整的、具體的行動計劃。

1. 關鍵性決策

德魯克告訴老羅，做決策的基礎是建立在前兩階段分析之上的，並且沒有公式可套，但至少有三個基本問題需要確認：

明確企業的宗旨：老羅一直在思考A企業的方向和目標，他發現企業宗旨是個相對廣泛的定義，同時有發展和改變的餘地。老羅對A企業要給市場帶來什麼樣的滿足感更加明確了，但這個宗旨必須具有可操作性，還要被市場所檢驗。（類似不同企業的slogan）

明確企業的優勢：老羅知道知識是決定企業是否處於領先的關鍵因素，所以A企業的優勢始終是知識層面的，它同樣具有廣泛性、特殊性、可操作性和穩定性，並且被實踐所檢驗。

明確企業的優先順序：老羅必須根據機會與資源最大化原則，為A企業所有經濟活動有意識的排好次序。

2. 制訂戰略

老羅在制定戰略時需要考慮A企業所面臨的的機會與風險，同時要全面考慮A企業的經營範圍、財務戰略和組織結構。

1）機會和風險

機會類別：

增彩型：不會改變企業性質，回報有限，風險小，利用現有資源開拓（現有產品打入新市場）

互補型：企業結構改變，回報可能倍增，風險較大，新產品+現有產品產生1+1>2的效果（造紙公司收購塑料包裝企業）

突破型：改變企業基本經濟特點，前期投入大，風險極大，回報未知。

風險類別：

必須接受的風險（與企業性質相關，不可避免）

可以承受的風險（這類風險企業有能力承擔）

不能承受的風險（無法成功利用風險）

不承受就會產生消極後果（與突破性機會對應，只有高回報才能彌補）

2）經營核心

企業A必須實現專業化、多元化、一體化均衡發展，老羅等管理層才能制訂出創造更大績效的發展戰略，該戰略的檢驗標準依然是經濟成果和經濟風險。

3）財務手段

當A企業在某些階段沒有時間和精力自主升級新的知識時，可以通過出售（最常見）、收購或合併（調整資源失衡）、合資（進入新市場）等方式來進行滿足現有發展需求，但難在對財務手段的控制。

例子：IBM在二戰後出售機械裝置業務，只保留核心的電子技術。

4）組織結構

當老羅等管理層決定把A企業的績效和成果擺在第一位時，組織結構上的分權經營是有必要的（每個單元體制訂自己的績效方案）。

3. 績效落地

A企業將戰略方案分配到每個人身上，專人對接工作計劃並且負責行動。

戰略方案必須有成型的企業計劃書來進行市場實踐

經濟績效必須以人為本，激勵每個員工與企業精神和最終成果融為一體

小結

本階段老羅需要將前兩個階段的基本分析和策略規劃儘快變現為績效，也就是產出有效的經濟成果。

德魯克作為顧問則實現了現在諮詢師的職責，幫助老羅花費更少的成本去獲得更好的經濟成果。老羅作為企業A的管理者，在企業戰略決策上肩負著經濟責任和社會責任。

因此，德魯克給老羅開的這張有針對性地藥方切實解決了A企業發展面臨的些許困境，儘管有些理論輸出已被時代所驗證，但老羅在三個階段過程中切實明白了「知道做什麼」永遠比「如何去做」更重要。

04 書中金句

1. 公司的成就來自於利用機會，而非解決內部問題。

2. 公司應根據機會而非問題配置資源。

3. 成績只屬於行業領跑者，而非差強人意的跟隨。

4. 行業領先總是暫時的，現存的都在變老。

5. 恢復正常狀態始終是徒勞無益的，「正常狀態」只符合昨天的現實。

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