如何與不善於傾聽的人合作？

和完全不會傾聽的人共事是一種挑戰，包括同輩、年輕的同事、甚至老闆。無論你的同事是打斷你、閑扯、還是看起來心煩意亂或者總是等著輪到他們說話，所帶來的影響都是一樣的：你覺得不被傾聽，誤會和錯誤的幾率也就上升了。有沒有什麼策略可以讓你的同事更好地傾聽你的意見？你是否應該和他們談談他們的糟糕的傾聽技巧？傳遞信息的最佳方式是什麼?

專家說

與不會傾聽的同事打交道不僅困難還令人沮喪，薩拜娜·納瓦茲說，她是一家跨國公司的CEO和執行力方面的教練。「當某個人沒有完全投入，就會影響你講話內容的質量。」這樣的經歷會帶來負面影響，如「導致你失去你的思路或者抑制你原本計劃的溝通」。「你可能會陷入一場關於為什麼會發生這種事的內心戲中」，她補充，「你可能會把它歸咎到個人身上，認為，『我的同事是如此傲慢』」。據克里斯汀·賴爾登所言，這類事件潛在的問題並不局限於「誤解和艱難的感覺」。克里斯汀?賴爾登是艾德菲大學的校長和一名領導力方面的教練。不會傾聽的同事還會「帶來非常負面的後果，從運營的角度來看——因為項目沒有被正確地執行，導致有很多錯誤發生」。因此，必須解決這個問題。

以下是一些與那些似乎不善於傾聽別人的同事合作的策略：

考慮工作風格

雖然你的一些同事可能是那些無法集中注意力的「太空學員」，但也有可能他們是更有視覺能力的人，很難處理口頭指令。賴爾登說，「有些人屬於視覺性的，有些人是口頭派的」。她建議，「詢問你的同事，他們更傾向於哪種接收信息的方式。可以說，『我們能不能聊一聊，或者你更願意把一些事情寫下來。』」試著「靈活」一些，理解談話的同事，納瓦茲補充道，「你需要更有效地運用你同事的時間」。

反思自己的行為

賴爾登說，忍耐不會傾聽的同事的經驗，通常會啟發你拿對方「照鏡子」，「問問自己，你是否是一個好的傾聽者。」她補充，「糟糕的榜樣和優秀的榜樣一樣具有啟發性」。納瓦茲說，作為這類自我反省的一部分，明智的做法是反思自己是如何進行專業性談話，以及你能做些什麼來改進。「也許你是一個漫談者。也許你用數字來壓倒你的聽眾。也許你需要講更多的故事，」她說。藉此機會「獲取一些你自己交流風格的數據」，你就可以對你想要看到的行為進行建模。

演示同理心聆聽

賴爾登說，鼓勵同事更好地傾聽的一種方法是演示「同理心聆聽」。真心嘗試去明白他人意見的關鍵。納瓦茲建議，在你的同事在說話時記筆記——簡單的「一個或兩個單詞提醒」就足夠了。「然後，當談話中間有自然間歇時，確認你同事的主要觀點，同時把你的想法融入到談話中。」納瓦茲說，這麼做的目的是，「考慮你的聽眾」和「他們的想法」。

強調你的信息的重要性

強調你的信息的重要性也可以幫助你。賴爾登建議，即使在開始一段對談之前，也可以強調：「我有非常重要的事情要告訴你，我需要你的幫忙」。向你的同事傳遞了一個信號：他們應該放棄舞台，豎起耳朵。「應該加強他們的意識，讓他們聽得更仔細，」她說。賴爾登還建議，「多次、多種方式」表達你的觀點，對你正在做的事情保持開放和明確的態度。「可以說，我想重複一次，因為我希望確保它已經被理解了。」然後你應該接著說，「這樣說有意義么？」這樣你就可以「確保你所說的已經被抓住了」。

釐定責任

同樣重要的是要讓你的同事「負責」傾聽，納瓦茲說。舉個例子，當和注意力分散的老闆談話時，她建議讓領導「知道她有什麼事情要做。」同時，在談話的最後，有一個「可交付的」需要。你可以說，我有三種可行性方案想告訴你。最後，我希望你能在其中做出決定。」清晰你的優先事項，賴爾登說，如果你在和一個容易忘記某些談話內容的同事打交道，你應該在「你同事的腦中」「設定時間線來錨定」你的期望。她說，「可以說，這個人物對於整個項目非常關鍵。你是否有個時間表來完成它。」

表示關心

一個同事的壞行為通常是令人擔憂的。納瓦茲說，但是如果你從「同理心」和同情心的角度來理解這個問題，這件事就可以解決。你可以說，「你看上去似乎很忙。我能做些什麼來減輕你的負擔么，這樣當我們談話的時候你可以全心投入。」當然你的建議必須得真誠，否則聽起來像是一種消極的攻擊。同時，對這種辦公室干擾要寬容。如果你的同事的手機一直在響，你也注意到他們的視線向這個方向轉移，可以中止談話，說，「你需不需要處理下」。也許答案會是，「不，我這就關機。」或者也可能會是，「是的，我想這是一個重要的電話，我們能不能等會再說？」

直接解決問題

如果罪魁禍首是一個親密的同事或上司，你和他的關係非常融洽，那麼考慮直接解決這個問題，告訴他們，他們沒有傾聽別人說的話。一定要引用一個「同事沒有傾聽，對團隊有負面影響的例子」，賴爾登說。但謹慎行事。"你真的需要和這個人保持積極的關係，這樣才能有效，她補充，否則這個人最終將會變得有所防備。

提出社會契約

如果問題持續存在，另一種選擇是建立一種「社會契約」，將參數設置為「你的團隊成員之間的互動方式，」賴爾登補充。通過將其提升到團隊級別，這樣就不是單獨挑出一個人而是作為一個團隊來達成契約。這一契約——應該經常更新——規定同事們都「不能主導談話」，並給「每個人分享意見的機會」。這些協議在工作環境中發揮了最好的作用，因為從一開始就有個強大的、具備可支撐性的團隊文化。賴爾登說，如果上級管理不存在，它就會崩塌。「這在功能失調的團隊根本行不通。」如果你的團隊屬於這一類，避免這種共享選項，而是專註於如何改進你自己的個人交互。

要記住的原則

應該

確保驗證同事們的觀點時，讓他們感到被傾聽和理解。

在開始談話前強調你的信息的重要性:「我有重要的事情要說，我需要你的幫助。」

考慮一下為你的團隊提供一份社會契約，這樣就可以為同事之間的交流提供一些參數。

不應該

忽略你同事在接收和處理信息方式上的偏好；有些人是口頭的，有些是視覺的。

忽略你自己的溝通方式。反思如何最好地吸引同事的注意

害怕命令你的同事——但要以積極的方式去做。比如:「你好像心不在焉。」「有什麼我可以幫忙的嗎？」

案例學習1：強調你的信息的重要性，並以書面的形式跟進

吉姆·雅各布斯，是Focus Insite的總裁，一家位於賓夕法尼亞州西切斯特市的市場研究公司，他曾經和一名叫做蓋瑞的同事一起工作，蓋瑞不是一個好的傾聽者。

「蓋瑞喜歡聽自己說話，」吉姆回憶道。「他還患有選擇性失憶——我們會有一個很好的會議，制定一個計劃，然後他就會『忘記』我們談論的內容。」

幾年前，Focus Insite開展了一項大型市場調查研究，它需要從全國各地招募醫生，病人和護理人員來了解特定的醫療條件。這是一個重要而又有利可圖的機會，吉姆承受不起任何疏忽。交流上的一個疏忽可能給公司帶來上萬美元的損失——甚至是百萬美元，如果考慮到一個客戶的終身價值。

吉姆需要讓蓋瑞知道這項研究上的投入有多少。「我說，『我們的目標是在某一特定日期招募一定數量的參與者。這是非常重要的，我們必須要達到這個。如果我們不這樣做，結果就是:我們不僅得不到獎金，還會失去客戶』」。

隨後吉姆通過郵件跟蹤聯繫蓋瑞，以確保他的信息得以傳達。他列出了項目的時間表和可交付成果。這是Focus Insite標準的做法。「每次會議結束後，無論誰主持會議，最後都會通過電子郵件將我們討論內容的總結髮送給每個人。我們使用Slack，因為那樣，你可以看到整個過程」。

最後，為了確保蓋瑞明白需要做些什麼，吉姆對溝通的重要性進行了「坦率的交談」。他和蓋瑞的關係總的來說很好，但他還是很謹慎，為了不引起蓋瑞的防備。「我說，『讓我告訴你一個以前的僱員，菲爾，因為他對任務不夠上心，導致我們錯過了最後期限。』我們本不應該為此買單，我們失去了客戶。我們得到了教訓。我盡量避免這樣的情況發生，這就是為什麼我需要你的幫助。」

通過這種方式讓蓋瑞感受到，吉姆對他和公司成功的在乎。「我想讓他知道我在關注著他」。這個項目進展得很順利，而蓋瑞在傾聽方面「絕對變得更好」。

案例學習2：表現出能鼓舞同事的同情與理解

在艾什·諾頓的早期職業生涯中，她曾與一位同事共事——我們稱她為南希——很難集中注意力。

你不清楚南希是不會傾聽，還是不想聽到別人說話的內容，艾什說，「南希忘記事情並不重要；更重要的是，他們並不是她的優先選擇，或者她沒有把重點放在他們身上」。當時艾什是一家大概公司的實驗室主管。「她只是真心認為她的方式是最好的、最簡單的或者最便捷的。」

在南希聽不懂的時候，她犯了一個非常重要的錯誤——「她犯了一個錯誤，同時還記錄了一個符合標準的測量方法」——艾什知道需要做的事情。「這是一個相當簡單的錯誤，」她回憶道，「但它可能會對公司產生重大的財務和監管影響。」

在她與南希進行談話之前，艾什花了些時間準備她要說的內容。她反思了南希的動機以及自己該如何鼓勵她能更好地關注。艾什說，「我意識到，南希的首要任務是為自己的工作感到驕傲和認可，因此通過做她自己的事情，覺得自己在發揮作用。」

這一發現幫助艾什有效地建立了對話。「我把討論框定在，讓南希明白我們認可並欣賞她的貢獻——但他們不能孤立地做。」

南希和阿什共同制定了一項行動計劃（包括日期和可交付成果），以幫助南希實現預期目標。隨著時間的推移，南希改善了。

今天，艾什為工程師提供了領導力的發展。她幫助許多管理者去鼓勵他們的同事學會傾聽。她對他們的第一條忠告就是：首先傾聽，你很容易假設別人不會傾聽，但也許他們只是理解（你所說）內容的方式不同。或者他們有個不同的視角。所以確保你的思想是開放的，並且傾聽別人的意見。

麗貝卡?奈特｜文

麗貝卡?奈特是波士頓的一名自由記者，也是衛斯利大學的講師。她曾在《紐約時報》《今日美國》以及《金融時報》上發表著作。

王婷｜編譯

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