誰能夠完全複製華為？

中國企業的發展始終與國家命運休戚相關，從新中國成立前的民族資本工業的實業報國，到新中國成立後的「大慶精神」，再到改革開放後長虹、聯想、華為等公司的產業報國，中國企業的信念始終未變。

回顧共和國60年的歷史，如果沒有華為這樣的民營高科技企業的湧現，共和國60年企業史的輝煌將大打折扣。

但遍尋中國企業，除了那些大型或特大型、以各式壟斷而聞名的國有企業外，我們很難找到一家以企業家精神為統領，依靠企業自身創新能力真正做大、做強的中國企業。因為自共和國成立以來，我們雖然有了為數不少的帶「國」字頭的世界500強企業，但還沒有一家國際上公認的世界級企業，這不能不說是一種遺憾。因為按照歐美、日本人的經驗，打造一家世界級企業，30年足夠了；而打造一個世界級「企業群體」，60年亦足矣。

中國未來30年，能否出現更多的華為？這將是中國面臨的考驗。

遺憾的是，近些年來，自主創新、產業升級、自主知識產權等理念，已經成為中國政府和企業的共識，但並沒有成為被中國企業所驗證的偉大實踐，除了遍地開花、名目繁多的科技園、創新園之外，中國企業的創新成果乏善可陳——90%以上的企業甚至沒有自主的專利。用一位偉人的話來說就是：一個幽靈——創新的幽靈——在中國企業遊盪。

在中國，為什麼創新的理念不能生髮出更多創新的實踐？

問題的關鍵在於中國企業的創新土壤。中國經濟高速增長的30年，為企業提供了諸多發展機會，在這些機會面前，很少有公司能耐得住寂寞，禁得起誘惑；當機會主義式的「拐大彎」「彎道超越」「貿工技」「以市場換技術」等理念橫行時，有多少企業能像華為那樣，真正把創新作為一種信仰、一種承諾、一種持之以恆的戰略來實施？如果一家企業沒有建立與世界接軌的管理平台和創新平台，沒有建立有活力的創新管理體制，其管理體系支離破碎、捉襟見肘，企業如何能對創新活動進行有效的管理，對知識型員工的創新活動進行有效的激勵和約束？

華為每年都堅持把10%的銷售收入用於研發，但同時，華為又實事求是地公開承認：「自創業以來，18年尚無一項原創產品發明。」2007年1月，任正非在內部講話中指出：「我們也不全靠自主開發，因為等自主開發出來了，市場機會早就沒有了，或對手已在市場上構築了優勢，我們沒法在競爭市場上獲利，所以，我們經常採用直接購買技術的方式來縮短差距並構築領先優勢。」他闡明了華為研發過程中自主創新與繼承的關係：「在我們未進入的一個全新領域進行產品開發，公司已擁有的成熟技術以及可以向社會採購的技術利用率低於70%，新開發量高於30%，不僅不叫創新，反而是浪費，它只會提高開發成本，增加產品的不穩定性。凡是說『我的項目全部都是我做，未利用別人的成就』，這種人一定不能加薪。」

2009年，在任正非轉發給筆者的簡訊中，有這樣一段話：「可以說，企業永續發展的秘訣就在於創新和變化。然而，創新則意味著破壞，變革亦伴隨著動蕩。所以，如何控制創新與秩序的均衡，如何拿捏變革的節奏與分寸，恰恰是企業管理的真正難點。許多情形下，蕭規曹隨表現了企業核子基因的傳承，而創新更多的是修補。變則通，說對了一半；另一半可能是，變則潰，則死。在創新成為時髦的當今，我們還是要多一些對過度創新的警惕。」由此可見，即使像華為這樣的創新型公司，也對創新保持著一種敬畏，一種理性的思考，並堅持對公司的創新進行有效的管理。

在中國，華為目前只是個案，是一種現象。不可否認，在中國，還有很多企業依據自身的特點，經過企業家的智慧思考，走出了一條具有中國特色的成功的成長道路，我稱其為「模仿性創新」之路。目前，這條道路被越來越多的中國企業所認同，走在這條路上的中國企業也越來越多，很多「隱形冠軍」企業相繼誕生，並且都提出了要「學習華為」。

但是，我們暫且不談華為是否可以複製的問題，在長期處於浮躁和機會主義盛行的中國企業界，在社會輿論長期妖魔化華為的背景下，雖然中國企業有「學好」的願望與動機，但我們所擔心的是，這只是一次機會主義的、選擇性的和趕時髦的群體無意識式的關注。中國企業善於學習，也善於忘記。在學習過程中，不論是「體」，還是「用」，多數企業往往會以短視的目光，以短期功利的目的，把學習他人作為一種運動，投機地選擇學什麼和不學什麼，而不能像華為那樣堅守「先僵化、後優化、再固化」的原則，堅持不懈地、老老實實地學一家。中國企業學得很累，但效果甚微。從學大慶、學鞍鋼，到學聯想、學海爾，再到學GE（美國通用電氣公司）、學豐田，一路學下來，最後在學習的過程中迷失了自己，而不能像華為那樣，通過學習世界級企業走出了混沌。

書名：華為沒有秘密

作者：吳春波

出版：中信出版社