凌晨我打開電腦，時鐘顯示的時間是 2016 年 10 月 27 日 4 點 10 分。這個時間提醒我，我電腦背後的總指揮——Windows 還差三天就要過 31 周歲的生日了。也就是說，微軟人到中年了。這有點殘酷：十幾年前，當微軟以蓬勃的意氣撞線千禧年時，那時還是 PC 的世界，微軟也還是軟體界的龍頭老大；十幾年後，PC 式微，而微軟也泯然於眾了。
這個變化幾乎完全是在史蒂夫·鮑爾默這位 CEO 的任期內發生的。2000 年 1 月，這位曾經拿到過哈佛數學系獎學金的、有著猶太血統的美國人從比爾·蓋茨手中接過了權杖，從此開始了長達 14 年的掌舵生涯。
如果你認為 CEO 的任務就是不斷提升銷售業績，那麼鮑爾默無疑是個中翹楚。他在任期間不但主持推出了 Xbox 和 Kinect，而且還拍板收購了Skype 和 Yammer，更重要的是，微軟的年銷售額整整翻了三倍，年利潤也從 90 億美元 一度飆升至 220 億美元——總之，這的確是一張漂亮到讓人發抖的成績單。如果微軟的目標就是日復一日、年復一年地刷新銷售數據，那鮑爾默無疑就是位無可指摘的 CEO；可如果微軟的目標是要成為業界常青樹，那幾乎誰都可以說：鮑爾默這個 CEO 當得不合格。
因為他是以犧牲長期利益為代價才換取了短期業績的飆升。一而再、再而三，他讓微軟失去了許多本可以抓住的機會，最終，微軟收穫了五連敗：
在搜索領域，它不敵谷歌；
在智能手機領域，它輸給了蘋果；
在移動操作系統領域，它被谷歌和蘋果雙雙力壓；
在媒體開發領域，它同樣負於蘋果；
在雲技術領域，它敗給了亞馬遜
這其中，以微軟在移動操作系統上的失敗最讓人唏噓。離開 20 世紀時，微軟在 PC 操作系統界實打實地掌握著全球 95% 的市場份額；短短 15 年過後，全球智能手機保有量已達到 20 億部，而微軟在這類設備的操作系統上卻只擁有 1% 的市場份額。一個頭腦極其聰明的 CEO，居然讓自己的公司在上述 5 個極其重要的領域連吃敗仗，這到底是因為什麼？
因為好的執行者≠真正的 CEO
微軟從來不缺聰明的工程師，單就能力而言，它完全可以在上述五個領域中的任何一個與競爭對手們平分秋色。問題在於，鮑爾默把太多人力都集中在了如何繼續吃老本上。Windows 和Office 始終是他最關心的對象，凡與此二者沒有直接關係的項目始終得不到他的真正重視，最後自然也就乏人問津了。
2014 年，微軟終於宣布：薩蒂亞·納德拉將接續鮑爾默，成為新一任 CEO。鮑爾默在離任後最終成為NBA洛杉磯快船隊老闆，而納德拉則用了兩年時間為微軟「止泄」，並最終讓它煥發出了新的生機。
話題重新回到鮑爾默身上。從蓋茨手中接印後沒幾年，鮑爾默就站到了一個極為艱難的抉擇面前：微軟是一個產品型公司，它靠著適合於產品型公司的模式在 20 世紀末走得極為成功，可現在，它需要脫胎換骨，需要從產品型公司變成服務型公司，從而為用戶提供出色的雲服務、媒體服務等等，這真的非常艱難。不知鮑爾默是沒有把握完成這一轉變，還是並未看到這一轉變的需要，總之他最後的選擇是：繼續執行公司現有的商業模式，以此來搏擊這個到處在破舊創新的世界。結果，微軟痛失了再也回不來的 14 年。
那麼，真正的 CEO 應該是什麼樣？
首先，他們應當有能力確保某個適合自己公司的商業模式得到徹底而堅決的貫徹。但除此之外，他們還必須是世界一流的創新者。更重要的是，他們必須絕對地以產品為中心、以用戶為中心、以不斷摸索新的商業模式為中心。他們目光敏銳、行如鷹隼，在嗅覺上時刻先人一步。與此同時，他們也是最為出色的遊戲規則製造者，能在市場發生變化前就徹底改變現有商業模式，甚至能創造新的市場……一句話，他們骨子裡是真正的企業家。
這群人中最傑出的代表無疑是史蒂夫·喬布斯。藉助 3 次改革，喬布斯把蘋果這個原本很小眾的電腦公司變成了世界上最賺錢、最受追捧的企業之一。2001 年，他拍板推出了 iPod 和 iTunes，讓蘋果從一家專門銷售電腦的公司變成了販賣音樂的公司；2007 年，iPhone 誕生，它對於蘋果乃至全球手機界的影響不言而喻；2008 年，App Store 問世，整個行業被再次改寫。這三次改革的特點是：不但改變了產品，而且改變了現有的商業模式，最終開拓了新渠道、抓住了新用戶、創造了新市場。結果，蘋果公司一次又一次地經歷重生，利潤也一次又一次地創下歷史新高。最終，它成了一個「一直被模仿，從未被超越」的公司。
另外，真正的 CEO 們還有常人不具備的一點，那就是：真的懂得產品並且極度熱愛產品。他們始終明白產業/商業模式的現狀，明白用戶在哪裡，也明白要如何帶領自己的公司。他們會花時間親自了解用戶、傾聽用戶，當然也會組建戰略委員會並聽取高管的意見，但只要自己打定了主意，他們就絕不會被任何人左右。
為什麼說蒂姆·庫克是另一個史蒂夫·鮑爾默？
好了，現在讓我們說說蘋果的現任 CEO 蒂姆·庫克和該公司的董事會。
那些富有遠見、個性獨特的 CEO 們都會組建一支具有超強執行力的精銳部隊。譬如當年在蘋果，為了實現自己的種種構想，喬布斯就在硬體、軟體、產品設計、供應鏈以及生產等各個方面都安插了一批精兵強將。這種做法固然能打造出幾近完美的黃金組合，但實際上它也有自己的問題，即：這樣的 CEO 固然能吸引住一批富有創新精神的人，但整個團隊乃至整個公司卻只有他一位靈魂級人物。此人離開後，那些一流的執行者們就會自然而然地挑起大梁，而且其中一位還會身負重託，成為靈魂人物的繼任者。在微軟，繼任者是史蒂夫·鮑爾默；在蘋果，繼任者則是蒂姆·庫克。
我們姑且稱他們為「執行型 CEO」。
這類 CEO 很看重穩定性、程序化以及可重複性。所以上任之後，他們的首要任務之一就是止息過去「百家爭鳴」的景象，重塑他們理想中的秩序。這樣做固然對管理大有好處，但同時，創新精神的死亡也拉開了序幕。那些懷抱這種精神的人紛紛離去，而那些「庸人」卻被委以重任。這種變化反過來又加速了創新人才的流失，因為他們最終意識到：原本那個以改變世界為使命的企業不見了，取而代之的，是一個日益庸常的公司。
更何況，這類 CEO 還有一個要命的共同點：他們不愛公司的產品，更談不上如何駕馭它們。不信，你可以回憶下當年蘋果智能手錶的發布會，想想是誰在現場做產品演示——喬布斯以前都是自己做產品演示的。
迄今為止，蒂姆·庫克執掌蘋果已經五年了。他與喬布斯之間的對比，跟鮑爾默與蓋茨之間的對比有著驚人的相似：在他的領導下，蘋果實現了營收翻番、利潤翻番、現金儲備衝破 2000 億美元大關的「宏偉」目標。然而五年來，蘋果推出的唯一新產品竟然只是一塊手錶。想想看吧，如今這個在全球擁有 11 萬餘名僱員的蘋果，五年來只推出了一塊手錶，其餘時間都是在對現有產品進行例行公事般的升級！
於是這個世界終於對蘋果不客氣了——就像曾經對微軟那樣。很快，谷歌和亞馬遜都率先下注，用Alexa 和 Google Home 等產品告訴我們：未來屬於 AI、機器學習和深度學習，人們的生活將很快被各類智能設備包圍，如果現在將賭注都押在智能手機上，認為它將來仍是人們與這個世界交互的唯一平台，那就真的失算了。遺憾的是，當對手們亮出這種先見之明時，蘋果卻還在執拗於用戶界面的改善和產品設計的提升。
當然，這並不是說蘋果就沒有這種未來型產品。問題是，庫克這位執行型 CEO 骨子裡就缺乏對產品的熱愛，可偏偏還要對蘋果的未來走向做出規劃。這種情況下，難怪蘋果在商業模式、市場拿捏和產品的推陳出新上都大不如前了。
董事會們應該從微軟和蘋果身上學得的教訓
不管是微軟、蘋果，還是其他任何企業的董事會，一旦創新型 CEO 離開，都要面對一個戰略性的難題：是要繼續做一家不斷創新、敢於冒險的公司；還是就全情投入在現有的核心業務上，減少風險成本，實現股東回報的最大化？
從策略上來說，這個問題其實問的是：你是要從公司外部挖一個人來繼任，還是在內部提拔一名執行官或者從公司更低一層中去挖掘一名新領導人。
這裡面存在著4個方面的挑戰。
挑戰一：喬布斯 、比爾蓋茨（以及20世紀的另一位頗具代表性的創新型 CEO 華特·迪士尼）都選擇任命執行主管為繼任者，然而他們都錯了。他們都誤以為具備超強執行力的人同時會擁有對產品的熱愛、對用戶的激情，以及對市場的洞察。結果，蓋茨認為鮑爾默與自己旗鼓相當，而喬布斯也以為庫克足能媲美自己。然而歷史表明，要想長期在瞬息萬變的市場中立於不敗之地絕對不能只靠執行力。
挑戰二：這並不意味著從外部另挖一位掌舵者就一定是萬全之舉。因為這樣做幾乎無疑會招來這樣的風險，即：公司里的2號、3號人物會因沒能成功繼任而失望離開。一旦這一點成為現實，公司董事會失去的可就不止是一位CEO，而是一位 CEO+一連串優秀的執行者了。
挑戰三：許多創新型 CEO 他們個人已經成為為公司品牌的一部分了。喬布斯、貝索斯、扎克伯格以及馬斯克等人不僅是公司的門面擔當，還往往是內部決策的試金石。即使這類人已經離任多年，公司還是會想 「如果是XXX的話，他會怎麼做？」，而不是審時度勢，仔細琢磨自己當下該怎麼辦。
挑戰四：隨著公司不斷發展壯大，可能會陷入只注重實現股東短期回報利益最大化的管理誤區，因而愈發規避風險，變得越來越保守。大公司和它的股東們都害怕一不小心把多年積累下來的用戶、市場份額、營收利益什麼的給 「作」沒了。這一作風在相對穩定的市場環境中也許尚行得通，那現在要還是這套路，基本上是難以存活的。
今天，選擇執行型人才作為繼任 CEO 可能並不是最佳選擇
初創公司的董事會都清楚，風險是新創企業的天性，創新正是其生命力之所在。創業之始，壓根沒有流失客戶、營收下降一說，從 0 開始，一切都是積累。然而大公司則往往厭惡風險，他們大都會極力踐行可複製、可擴展的商業模式，以求能在短期內實現盈利、拿到回報。這種情況下，不斷飛升的股價就成了公司存在的意義。然而諷刺的是，在現如今這個環境下，你越是試圖緊緊抓住當下的產品或市場，你被顛覆的可能性就越大。
所以請記住：你公司的 CEO 是否以產品和用戶為中心，是否善於以高瞻遠矚的眼光不斷摸索新的商業模式，將決定這家公司最後是成為市場霸主，還是走向暮年。因為說到底，在這個提倡不破不立的年代，只有這樣的 CEO 才能帶領公司屹立未來。
這篇文章的作者，被譽為創新大師的Steve Blank是位矽谷老將，多次創業，曾帶領數家風靡一時的半導體公司在90年代IPO。他在互聯網泡沫破滅的前一年（1999）退休，之後專註於著作以及演講，現擔任斯坦福大學的講座教授。
Steve Blank抵達矽谷是1978年，當時微軟才成立三年，蘋果電腦也才兩歲，他近距離目睹了這兩家公司近四十年來的興起和重生，以及兩邊創始人和接班人的沿革。因此此文雖然沒有定量分析，只有定性內容，活像篇周日午後寫下的散文，卻仍然得到向來嚴謹的哈佛商業評論刊登。
不過這篇文章被瘋狂轉載的原因之一，只怕還是跟刊登時機有關：文章發表時間是10月22日，大家才剛經歷過九月頗受爭議的iPhone 7發布，而10月27日緊接著「Hello Again」蘋果新版筆電發布大會更是惡評不斷，也讓這篇看起來「很有道理」的分析文章「來得正是時候」地爆紅。
閱讀這篇文章後，我的感觸其實不是倒底有遠見的領導者是誰，或者要去哪裡找，而是它涉及的其實是商業理論上這幾年來討論很多的一個主題：CEO的主要工作是否為將股東權益最大化？
表面上看起來這句話是廢話：CEO受到董事會聘用來管理一家上市公司，董事會則是由股東任命代表他們監督CEO，所以CEO的工作當然是把股東權益最大化。
但雷曼風暴後，大部分的商業學校都把社會企業責任（Corporate Social Responsibilities，CSR）給納入了公司組織以及薪酬結構的討論分析中。大部分的相關研究大抵脫離不了員工、環境、供應商、客戶、政府以及社區等各種內外部利害關係人（stakeholders），相對於只需對股東（shareholder）負責的傳統論述，新的論述複雜多了。
如果我們將上述分析套用在喬布斯過世後的蘋果身上，很顯然在比較平易近人的庫克帶領下，蘋果在各個方面都有著明顯的成長，特別是一反過去孤高自傲的形象，庫克時代的蘋果勤於與利害關係人溝通，同時對於競爭對手也不再公開抱持你死我亡的態度。
蘋果近年股價變化
上圖為蘋果近年來股價變化，可以看到從2011年8月庫克接任CEO以來，蘋果股價翻倍來到120美元附近，市值現在約為6千億美元。另外公司從2012年中也開始穩定每季發放現金股息，相較之下喬布斯1997年回蘋果到卸任為止，一次股息也沒有發放過。
以金融市場的反應來說，庫克作為CEO的表現是獲得肯定的，如果我們了解到金融市場總是有一群專業分析師拚命地上山下海找資料，訪問相關人員，分析經濟局勢和產業結構，以建立像蘋果這樣的公司未來十年二十年的自由現金流預測，好得到基本面估值時，那麼現在媒體上的雜音是怎麼回事？難道金融分析師會比記者或網民們還笨嗎？還是這些雜音不過是網路話題，很快又會成為過往雲煙？
其實金融市場以股價對於庫克做出肯定，在本質上並沒有和Steve Blank的文章論點相衝突，這裡面的關鍵在於估值理論。
當我們看到一家公司股價如蘋果一樣15年以來一直成長，我們會說是公司經營得好，但這樣的說法是錯的，正確的說法應該是「這家公司15年來屢屢取得出乎大家意外的成績」，因為股價應該是隨時反映著市場對於該公司未來無限多年的預期。如果這15年的經營績效在最初就看得很清楚的話，股價應該在16年前就反映了這些成長。
換言之，15年前蘋果的股價不應該是1.4美元，而應該是今天的120美元以適當的折扣率折扣15個年份。如果我們假設該折扣率為藍籌股大型企業的公司債常見的5%年化折扣率，那麼15年前就已經看到這一切的分析師應該給予蘋果60美元左右的股價：
$120 / (1+5%)^15 = $57.8
15年前的蘋果股價之所以是1.4美元，是當時的分析師拚命地上山下海找資料，訪問相關人員，分析經濟局勢和產業結構，建立了未來十年二十年的自由現金流預測，所得到的基本面估值，然後通過市場交易收斂到1.4美元。
也就是說，當時的分析師們（就算IQ像織田裕二那樣直衝240）也無法看到2001年8月iPod的誕生，以及它所帶來的產業品牌革命，他們當然也看不到接下來的iPhone、Mac Mini、Macbook Air和iPad等。這些改變市場區塊的風雲產品，光靠證券分析是無法想像出來的——能想像出來的分析師應該要被開除，因為他如果不是騙子就是瘋子，投資人不會把錢交給他的公司代管。
事實上就算喬布斯自己真的未卜先知，早知道自己接下來十年作為獨裁者要推動這些產品，如果他把這樣的十年產品藍圖在2001年公布出來，我可以保證股價不會大漲到我剛剛推論的60美元，可能反而會大跌為「仙」股（penny stocks）。
要知道金融市場上的估值都是根據兩個輸入所計算的：「預期自由現金流」以及「折現率」。每一筆預期自由現金流都對應到它們該有的折現率，該折現率反應了該現金流發生的不確定性，也就是反映出風險。
你可以試著想像自己穿越時空回到2001年，擔任摩根斯坦利的分析師。如果喬布斯跟你說他即將發表的iPod會帶出一系列產品，銷售15年將累積出貨超過三億五千萬台，請問你會把這個預期安上一個多高的折現率？
如果你是個腦筋正常的聰明分析師，這個折扣率應該會高到爆表——事實上iPod這個產品線應該會在超級高的折現率下變成百分之百負凈值的計劃，你應該要在分析師電話會議上高聲威脅喬布斯不準開發iPod，否則就要發動股東授權書收購，把他換掉之類的。
這裡我們觸及了我的論點核心：在金融市場運作理性的狀況下，就算採取長期基本面分析，像庫克這樣的CEO一定會比像喬布斯這樣的CEO得到更高的股價，更會被市場認為能把股東權益最大化，原因就在於市場對於風險的認知和有真正遠見的CEO（別稱：瘋子）是不同的。
換句話說，如果一個公司的薪酬結構將CEO和股價表現綁在一起（不管是通過選擇權、限制股或者年度紅利），CEO將會在盡量低風險的狀況下把自由現金流提高，因此在產品上我們會看到更多「進化」而不是「革命」，在管理上我們會看到更多能降低營運風險的總體組織調整，而非鼓勵變革，在資金運用上我們會看到CEO試圖在低息環境下舉債進行股票回購，因為「不借白不借」，在營銷上我們將看到CEO炒冷飯，因為這些冷飯內容已經證明有效。
有遠見的CEO呢？他們往往不屑華爾街的意見，如果有幸取得喬布斯那樣的獨裁者地位，他們會不顧一切地推動自己的遠見（別名：執念），讓公司承受高度的風險，去追求可能的巨額成功（別名：自己的名聲）。
今天回頭看起來，我們很容易批評庫克不是有遠見的CEO，而且正在慢性摧毀一個偉大的品牌，但只要市場在資本主義運作下的一天，我們就很難避免由庫克型的專業CEO主導大企業。
而這也是為什麼我們永遠都會看到創業家從無到有開創全新局面，顛覆既有的巨人——喬布斯和蓋茨各自是蘋果和微軟的創始人，並非巧合……
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