產品如何實現增長奇蹟？

當你埋下一顆種子，它會自然生長，成為一棵大樹，變成一片森林，最後成為一個生態系統。對於一個產品來說也是一樣，最開始從最簡單的、最核心的功能生長起來。慢慢地，核心功能開始變得越來越穩定。隨之而來，支撐這個核心功能的其他功能會越來越多。最後，當你的產品能穩固滿足各種複合性需求的時候，你可能需要將產品所在的生態體系與外界打通，或者你自己變成一個生態體系。

這就是一個產品的生長變化過程。每一個新產品、新業務，都有一個生命周期，而生命周期的每個階段都有自己的特點。

首先，產品誕生之初，真正使用產品的第一批人，應該是創新者。他們熱愛冒險，喜歡嘗鮮，有比較高的風險承受能力，他們的經濟收入也相對較高。這部分人非常少，在整體用戶中只佔2.5%。

之後是早期適應者，也稱之為早期用戶。他們雖然沒有前面創新者的風險承受能力高，但也比較喜歡嘗鮮。一般來講，他們是自己朋友圈或某個行業圈裡的意見領袖。

隨後會有一個鴻溝，鴻溝之後就是早期的主流用戶，他們大多循規蹈矩，規避風險。因為早期用戶與主流用戶的特徵差別很大，很多產品、很多企業可能跨不過這個鴻溝就直接死掉了。

對於晚期的主流用戶，這部分人總是抱有懷疑的態度，隨大流，一般是看到別人做了這件事以後，他們才會跟著去做。

最後一部分是遲滯者，永遠是最掉隊的。

那麼，對於一個創業者來說，創業點子從何而來？怎麼找到產品的市場契合點，並從0到1去滿足市場需要？採用什麼樣的產品增長策略？如何成功地走過產品的生命周期？

一、「-∞—0」啟發,一個偉大點子的產生過程

YC（Y Combinator,矽谷最有名的孵化器，孵化出了很多有名的企業，比如雲存儲服務公司Dropbox、Airbnb）的創始人保羅·格雷厄姆（Paul Graham，美國著名風險投資家、技術作家）提出，

最好的創業點子通常有三個共性：

第一，不要刻意地為了創業去想點子，這個點子就是你自己所需要的。比如撓痒痒，你到底哪裡癢，有多癢，只有你自己知道，你無法讓別人代替你去做判斷。

第二，你自己或你的團隊有方法與能力去實現的，不是天方夜譚的妄想。

第三，這個點子最開始是很多人瞧不上的，只有少數人覺得它非常有價值，值得去做。

很多人會說，我想不到點子怎麼辦？我能不能去模仿複製（Copycat）？你可以做一個複製者，因為在不同的市場，可能都會有用戶需要這樣一個產品去滿足他。但你去做一個複製者的時候，你需要去理解這個點子產生的根源，它的天時地利人和是什麼？因為一個東西的生長，取決於它的土壤，你設計出來的東西，符合歐美市場，不一定符合中國市場。所以，在你決定把別人的點子拿過來用的時候，你要想清楚，是不是我們的市場也有同樣的需求，我們怎麼去做本土化的調整，才能真正讓產品滿足這個市場上的用戶。

一個偉大點子的產生需要經歷的過程：

1．感知需求

首先，一個好點子需要對用戶的需求有比較強烈的感知能力。

那需求到底是什麼？簡單地說，需求就是問題。只有你看到問題，才會去思考解決問題的方法。需求又分為表象需求、本質需求和真偽需求。比如，我們看到一個小姑娘一直在哭泣，看起來很傷心，這是一種表象。小姑娘傷心不是為了傷心而傷心，而是有理由的。你去哄她的時候不能說不要哭了，而要探詢她為什麼傷心，這就是探索本質需求。那什麼是真偽需求？舉個例子，有一個小旅館的老闆，發現臨近學校考試時，有很多情侶跑到旅館來複習。於是這個老闆想，我應該改進一下，把床全部撤掉，換成自慣用的桌子，再增加一些書櫃，這樣是不是可以提高他們的學習效率呢？自己的生意是不是會更好呢？結果，當這個老闆將旅館改造完成後，發現生意沒了。因為老闆沒有搞明白學生情侶們究竟需要的是什麼。

其實，新的機會往往是對不完美現狀的質疑，以及活在未來，把未來缺失的那一部分打造出來。在美國的科技展上，易航公司展示了全球第一部載人無人機，它就是站在了這個領域的前端，把未來缺失的那部分做出來了。

所以，產品是用來解決需求和問題的。為此，產品在解決需求和問題上應該具備以下三個特徵：

規模化，即不是在解決一個人的問題，而是在解決一群人的問題，哪怕是一小群人。

高效能，就是你找到一個解決問題的方法，你是不是可以讓它的效率翻100倍。

深度解決，即不是試圖解決表象上的需求，而是深層次地解決用戶的本質需求。

2．分析需求

感知需求後，就要去分析需求，把握四個關鍵點：

第一，與你的用戶成為朋友。

一方面，與用戶成為朋友，就要理解用戶，透過用戶的表象需求看到本質。

這需要有高度抽象需求的能力。以Airbnb、Uber、WeWork為例，以前人們出行都是住賓館、住旅店，其本質需求就是需要一處住所，這個需求用其他方式一樣能滿足，比如住在別人家的空閑房子里，這就誕生了Airbnb。以前人們出行大都靠計程車，但其本質需求是實現從A處到B處的位移，換一種方式也可以滿足這個需求，比如搭乘別人的私家車，這就誕生了Uber。WeWork是什麼？人們最初創業時，都需要一個辦公室，它抽象出來就是對一個辦公空間的需求，WeWork就提供了這個資源。如果把Airbnb、Uber、WeWork放在一起，抽象出來是什麼？就是一個空間的租賃，移動空間與固定空間的租賃。

另一方面，分析用戶多想要你的產品和服務。多想要，是由弱變強的過程，多少人想要，是由少到多的一個過程。

理解「參與感」與「鐵杆粉絲」。《參與感》這本書中有兩點非常有價值，「讓用戶參與到產品設計與迭代中」，可以「讓用戶主動成為你產品的營銷者」。比如小米論壇，可以讓鐵杆粉絲、鐵杆用戶在論壇里投票，發起他的需求。當你真正滿足了這個需求，他會很有成就感，也就會不停地為你做宣傳「你看，小米公司真棒」。

第二，專註在最核心的價值點上。

如果砍掉一切枝幹，你的產品剩下什麼？你真正的主營業務，應該是從讓你賺到第一塊錢的產品發展起來的。那麼，你是否已經把自己的核心業務打磨得足夠順滑，足夠好用，足夠高效。

黃金圈法則：Why—>What—>How。最核心的是Why，用戶為什麼買你的產品；How，你用什麼方式去打造這個產品；What,你打造了一個什麼樣的產品。以蘋果為例，Why——「我們堅信我們所做的事情都是在挑戰現狀，我們堅信我們做的事情非同凡響」；How——「我們要讓蘋果的產品有最好的設計以及最佳的用戶體驗」；What——「我們剛好製造出了一批新的手機，你想買嗎？」

與美國相比，很多中國的產品或企業往往缺失對Why的思考。中國並不缺乏商業運作特別好的公司，但是真正有核心價值觀的公司很少。你的公司、你的產品應該是有靈魂的。

元素交集法則，即定義明確的用戶場景。為誰，在什麼時候，在哪裡，如何提供，提供什麼樣的東西，當把這五個元素合并到一起的時候，就能看到一個針尖需求。

其實，元素交集法則就是幫助你不要去做一個滿足泛泛需求的產品，而要去解決一個針對性非常強的需求。你越是知道這群人長什麼樣子，他們身上有什麼樣的特質，你就越知道可以用什麼方式去滿足他們。

第三，理解你所在的市場。

每個市場都是不一樣的，你是否清楚在你從事的行業中，什麼是變數、什麼是常量？比如對航空公司而言，飛機及其座位數量相對來說是個常量，短期內少有變化，它的變數可能就是航線的變化。

看清楚這個行業鏈條上的角色有哪些？他們之間的利益關係如何？比如滴滴的出現，就打破了計程車行業中原有的利益鏈條。當一個行業中有新角色進入時，必然會打破原來的平衡圈，如何重建利益關係、重新分配利益？當你進入這個行業的時候，是不是能夠發現新的利益點，是不是能夠讓行業的盤子做得更大？你如何更合理地把利潤分配給那些資源提供者？

第四，所有的市場天生就是不公平的。

有三個簡單的指標可以判斷你這個市場是不是足夠大或者足夠好：這個市場是不是有足夠多的潛在用戶？潛在用戶的增長速度是不是足夠快？獲取用戶的難易程度如何？如同市場就像一個跑道，跑道有長有短，有寬有窄。你所在的這個市場上，雪球能夠滾多大，是由跑道的長度和寬度所決定的。

那在你做出產品以後，怎麼去計算產品的價值呢？

這裡有一個比較簡單的判斷方式：產品價值=滿足的頻次×解決問題的大小×滿足規模。

以混沌研習社為例，在滿足的頻次上，如果每次都以演講這種面對面分享的方式，那它的滿足頻次是相對偏低的。慶幸的是研習社能夠把每一門課程錄製成視頻，製作成各種學習資料，方便人們隨時學習和查詢，讓它從低頻次變成了高頻次的滿足。從解決問題的大小上，研習社能夠幫助你發現產品問題，看到產品瓶頸，找到創新突破的方法，去增加公司的業務，去幫助公司找到新的方向。最後從滿足規模上來說，中國創業者人數是按指數級增長的，雖然與中國的總人口數相比，規模不大，但是因為各個參數之間是相乘關係，所以最後產生的價值是巨大的。

3．解決需求

解決需求，打造一個用戶喜愛的產品有三大步驟：

第一步，理解心智模式、決策流程和心理變化。

每個市場，用戶的心智模式可能都是不同的。比如Airbnb或者住宿這個行業，預訂模式可能是完全不一樣的。在搜索、預訂一個酒店的時候，你需要的信息是什麼？首先你要去判定地理位置，看它是不是離景點近，離交通樞紐近，或者它旁邊有沒有可口的餐飲店，然後再去考慮價格怎麼樣，有什麼樣的配套設施。而Airbnb的展示方式和傳統酒店是完全不一樣的，它主要是展示房源的精美大圖。因為在產品設計當中，你越是強調這些信息，越能夠第一時間滿足用戶最關注的那個需求。Airbnb上很多用戶，可能就是因為房子漂亮，看到房子有特色，而成為選擇這個房源的第一要素。這就是心智模式和決策流程的問題。

在心理變化上，你需要給用戶營造一種特殊的氛圍和感覺，幫助用戶做出決定。比如閃購或限時促銷，就是給用戶增加一個心理壓力，一個緊迫感，告訴他這個產品是有限的，你得儘快去完成購買。

第二步，預判需要和期望設置。

期望設置，就是你的用戶對你的產品有什麼樣的期望，你的產品大概能夠滿足用戶什麼樣的需求，能夠滿足到什麼樣的程度，你要通過你的產品設置去告訴他。預判需要，指當你知道用戶的期望是什麼，你就知道應該給用戶提供什麼樣的解決方案、什麼樣的產品去滿足他的需求。

第三步，提前滿足與超越預期。

提前滿足和超越預期，這是最重要的。你能夠很好地知道用戶的期望，去設置用戶的期望，那你在滿足的時候，超越期望去滿足他。最佳的結果是什麼？用戶會覺得這個東西非常好，然後他會主動幫你去傳播。

每個產品對於用戶來說都有學習成本。什麼知識都不需要學習就能用好產品，或必須了解最全面的產品知識之後才能用好產品，兩者相比，前者更能讓人接受。因此，需要在產品的核心功能上不斷打磨，讓其順滑。不要輕易增加產品的功能，否則會增加用戶學習與理解的成本，也會阻礙他們理解產品的真正價值。特別是對新用戶來說，這將提高其使用門檻，也會增加他們的挫敗感。

總之，解決需求的三個步驟就是：覺察—>理解—>滿足。對於做產品，有一句話叫工夫在詩外，並非僅僅把產品原型、需求文檔設計好就可以了，只有當你對行業的理解、對人性的理解越來越深的時候，你的產品才會越來越棒。

當產品打造出來以後，最開始是需要種子用戶的，什麼樣的用戶是好的種子用戶？

一般而言，種子用戶應該是你的目標用戶，而且是狂熱的。YC的創始人也說過，「寧可讓一百個人瘋狂地熱愛你，也不要讓一萬個人去喜歡你。」因為這一百個人身上能迸發出更大的力量。所以你要找到一些極端的、狂熱的、具有代表性的人來使用你的產品。

種子用戶應該是一些意見領袖，他們有很強的傳播能力。Airbnb最開始的時候，也是有這麼一批人，包括當時的員工，也是從Airbnb的用戶發展出來的。

種子用戶非常重要。比如你做一個社區、平台，種子用戶身上的風格、氣質，很可能就決定了未來社區、平台的風格和氣質，他們是整個產品或社區氛圍與文化的奠定者。

4．數據指標

數據指標的用途在於幫助你做出判斷：這條路走得對不對？碰到了什麼問題，怎麼去解決它？那什麼樣的數據指標才是好指標？

好的數據指標是可比較的、是一個比率，並且會改變行為。如果你單看一個數字，比如你的新註冊用戶數、新增用戶數、留存用戶數，這是沒有意義的，需要對比上一周、上個季度甚至上半年發生了什麼樣的變化，這才有價值。它也可以是一個比率，比如速度=距離/時間，如果知道目的地的距離和要到達的時間，你就知道怎麼去調整速度能更快地到達，這其實也是在指導你的實際行動。如果這個數據指標對你的行為指導沒有幫助，那它就是一個錯誤或虛假的數據指標。

找到正確數據指標的5種方法：

第一，定性指標和定量指標。

定性指標是包含主觀因素的，你大概判斷這個東西有什麼樣的特徵、特質，然後幫助你去探索和圈定一個範圍，獲取的常見方法是焦點小組、用戶訪談。定量指標是排斥主觀的，它通過定量的統計，從數量級上佐證你的判斷是否正確，獲取的常見方法是大規模的問卷調研。

第二，虛榮指標和可付諸行動指標。

虛榮指標可能是一些看起來讓你感覺很美好，但實際沒什麼用的指標，比如點擊量、頁面瀏覽量、網站停留時間、下載量、粉絲量等。瀏覽得越多難道他就預定得越多嗎？結論可能正好相反。對於粉絲量來說，當你發起一次行動，真正響應的用戶數以及給你帶來的主動傳播量，這才有真正的意義。

第三，探索性指標與報告性指標。

美國前國防部長拉姆斯菲爾德對數據分析方法提出過一個理論框架，他把事情分為四類：我們知道的和我們不知道的，我們知道我們知道的和我們知道我們不知道的，我們不知道我們知道的和我們不知道我們不知道的。其中最大、最有價值的一個鏈條就是「我們不知道我們不知道的」，通過對其進行探索，把假設變為證據，可以幫助我們探索黃金機遇。

第四，先見性指標和後見性指標。

先見性指標可以預測未來，比如你知道你的潛在用戶越多，你就會想辦法儘可能多地觸及到這些潛在用戶。後見性指標提示問題的存在，是說這個問題已經發生了，我怎麼去找到原因，去制定補救措施，防止類似的事情再發生。

第五，相關性指標和因果性指標。

相關性指標是指把幾個指標放在一起比較，你能夠看到它們同步、同趨勢或反趨勢的變化。因果關係意味著可以改變未來，但需要提前證明。比如Airbnb新用戶中被推薦用戶的比例增加，意味著整體預訂轉化率提升。一旦被證明是真的，那麼就要想辦法去提升老用戶推薦新用戶的數量與比例。

二、「0-1」滿足,找到產品的市場契合點（PMF）

1．什麼是PMF

首先看一個概念，英文叫Product market fit（PMF），它意味著你已經利用你的產品，很好地滿足了這個市場的需求，人們開始不斷地、主動地推銷你的產品。

那PMF還沒發生和正在發生有什麼不同？

當PMF還沒有發生時，會有以下幾種表現：

用戶還沒有真正感受到你的產品價值。沒有人願意去幫你傳播產品，因為它不夠酷，不能快速地滿足需求。

產品的使用次數並沒有快速地增長。

用戶只瀏覽你的產品，甚至停留時間很長，但是沒有完成交易行為。

當PMF發生時，用戶購買產品的效率提高，他開始向周邊的朋友推薦這個產品。於是，口口相傳，有越來越多的用戶開始高頻次地使用你的產品。因為用戶越來越多，可能碰到的問題也越來越多，你需要招募更多的客服去服務用戶、解答用戶的問題。同時，有越來越多的媒體主動找到你，開始去宣傳曝光你的產品。

這裡提出一個概念：「A-HA」時刻，也叫魔法（Magical）時刻。在這個時候，用戶已經真正理解你的產品是什麼，並且真正感受到了產品帶給自己的價值。「A—HA」的感覺就是：「哦，原來是這樣！」

舉個例子，推特（Twitter）的「A—HA」時刻是什麼？推特的產品增長負責人在分析用戶的使用數據後發現，如果推特不能在一個時間內讓用戶去關注30個其他用戶，這個用戶很可能就不會再回來了。因為推特上是要去看內容的，如果用戶沒有關注其他用戶，意味著他沒有內容可以看。Facebook的「A—HA」時刻，就是用戶在十天內添加了7個及以上的好友。

2．怎麼衡量PMF

衡量PMF，可以採用以下三個簡單的指標：

第一，你的用戶正在向他的朋友推薦你的產品嗎？

第二，如果你的產品、你的服務、你的公司，明天就關門大吉了，用戶會在意嗎？

第三，有多少用戶正在離開你的產品或服務，離開的速度有多快？

找到PMF是一個非常累也非常苦的活，也可能需要運氣。怎麼去找到它呢？有可能你要換掉一些人，因為跟你在一起的這批人根本不適合做這個產品。有可能你要去重新設計你的產品，因為你的產品設計方式，或者打造出來的產品形態，並沒有很好地滿足用戶的需求，解決用戶的問題。或者，如果你覺得這個方向可能有問題，你就需要重新調整你的市場或者產品的方向。

3．撮合交易，供求的平衡和發展

當找到PMF，在供給端和需求端都有需求的時候，如何衡量應該優先增長哪一端？如何把握兩者之間的平衡關係？

以滴滴、Airbnb為例，最開始市場上出現的這類供求關係服務平台，大多數都是做供給端的，因為當你把用戶拉到你的平台上來時，卻發現沒有人為他們提供服務，這是一個非常大的噩夢。所以在初期的時候，要儘可能地去尋找那些能夠提供車輛、提供住宿房源的人，哪怕前期還沒有用戶。

怎麼去理解發展的平衡呢？如果你在做一個供求關係的服務平台，就一定要找到供求之間的節奏，什麼時候該去增長供應端，什麼時候該去增長需求端。比如，在Airbnb有一個入住率指標，在不同的市場、不同的季節都會有差別。但是，在日本市場，這個指標一直居高不下，原因在於日本的入境用戶特別多，不論哪個季節，需求量一直非常大。整個體系處於供不應求的狀態，這個時候，你就需要想辦法提升供應端。

三、「1-1e+10」增長，產品的增長與不同階段的增長引擎

每個產品，它的每個發展階段，增長方式都是不一樣的，每一個增長都是有節奏和策略的。

保羅·格雷厄姆（Paul Graham）曾經說過：一個好的增長率是按周計算的。比如每一天增長1%，你會發現，一年下來竟然能夠增長一到兩倍。更不用說，如果你每周增長5%到7%，按照複合增長率來算，這個增長量是非常大的。如果在創業時你每周的增長能夠達到10%，那就是非常棒的。對於這個增長，你可以去衡量到底是你的業務在增長，還是用戶在增長。但如果你每周只增長1%，你其實還沒搞清楚你到底在幹什麼。

1．為你的增長鋪設架構與建立團隊

對於創業團隊來說，整個團隊都是一個增長團隊。一旦找准PMF，一定要讓整個公司所有人都圍繞增長做事情。在大公司，有兩種典型的增長團隊的架構方式。

第一種是漏斗架構，這是按功能來劃分用戶增長的團隊，比如按用戶註冊、新用戶培訓、用戶通知通告等。

第二種是按指標。根據每一個指標去制定一個團隊架構，每個人的職責就是負責這一類指標的增長，比如按用戶獲取、用戶活躍、用戶留存等，Airbnb就屬於這一種。Airbnb裡面有個叫「待客之道」的團隊，他們的主要任務就是告訴房東怎麼樣提供更好的服務，怎麼讓你的房源看起來更漂亮，怎麼進行裝飾，從供應鏈上給房東指導。還有一個「超級品牌」團隊，圍繞Airbnb的核心價值觀去發起各種各樣的活動。

2．思考你的增長策略與迭代流程

流程分為三步：第一步，找到你的北極星指標；第二步，讓用戶快速感知到「A—HA」時刻；第三步，考慮你的邊界用戶。

什麼叫北極星指標？北極星代表著一個方向，是我們需要奔向的地方。北極星指標就是指導公司所有成員行動的指標，公司任何的策略和行為，都要與這個指標相關聯。在眾多的指標中，找到那個你最想提升的指標，比如阿里巴巴是做交易量，Facebook是做用戶的月活量。找到以後，你不要再輕易地改動這個指標，你一定要儘可能長時間地堅持這個指標。然後，一定要讓用戶的「A—HA」時刻和你的北極星指標發生關聯，一旦用戶迅速體會到了「A-HA」時刻，就能很好地幫助你提升北極星指標。

用戶從一個訪客變成註冊用戶，變成搜索用戶，變成預定用戶，這個過程是有長有短的。一旦你確定了你的「A—HA」時刻，就要快速地讓用戶感受到這個「A—HA」時刻。如果這種感覺能夠讓用戶對你的產品或者服務上癮最好。

打造一個好的產品，是需要為所有使用你產品的用戶優化流程和提升體驗的。當產品需要增長時，除了關注核心用戶以外，還需要去關注非核心用戶和邊界用戶，思考如何讓這些用戶開始活躍地使用你的產品，去幫助他們解決一切有摩擦的地方、一切感覺不爽的地方。

增長實際上就是一個不斷思考、假設與測試的過程。

當你發現一個問題或者想提升一個指標，你會假設各種各樣的方式去解決。首先你要儘可能地頭腦風暴，產生更多的想法，然後去組織優先順序排序。排優先順序對於創業公司或者大公司，都是非常重要的過程，因為資源都是有限的。接下來是測試，去執行你的想法，然後去衡量、分析，什麼樣的結果是好的，什麼樣的結果是不好的。如果你的實驗失敗了，你能夠從中學到什麼樣的東西？如果實驗成功了，我們就三倍地追加這塊資源投入，更大規模地使用這個方法去增長用戶。以後就是一個不斷重複的過程。從想法到完結的迭代周期，是一個典型的實驗。

3．理解你的用戶活躍圖譜

當你的平台上有各種各樣的用戶，你去增長哪一類用戶？你想提升哪一類指標？你對平台上的用戶活躍度是不是足夠理解？

用戶在你的平台上有一個典型的發展過程。首先他是一個好奇者，「這個東西可能有點意思，我要去看一看」。然後從一個好奇者變成新用戶，去註冊。

從新用戶開始會有幾個發展方向：

第一類是新用戶成為你的核心用戶，他喜歡你的產品，並且開始瘋狂地使用你的產品。

第二類是新用戶變成一般用戶，想起來的時候用一用，對這個產品表現不怎麼狂熱。

第三類是新用戶變成沉默用戶，就是用了以後可能大部分時間都不會再回來了。

當你通過一些指標去定義什麼是新用戶，什麼是核心用戶，什麼是一般用戶，什麼是沉默用戶，那你就可以根據你的指標，去為這些用戶打上標籤，並且能夠知道要做什麼事情。比如你的核心目的是把這些新用戶、沉默用戶或者一般用戶儘可能地轉化成你的核心用戶，你要怎麼去做？這就需要建立一個溝通渠道，與用戶有一個溝通過程，比如不斷地與用戶溝通，讓他關注你的微信公眾號，下載你的APP，或者給他的手機發一些有意思的簡訊內容等。

另外，對於一般用戶，他為什麼不是特別想用你這個產品或對這個產品的感知一般呢？可能你要考慮，他第一次使用是不是有什麼不好的體驗，我怎麼把這個體驗提升。沉默用戶可能是在使用的時候遭受了一些重創或打擊，讓他對這個產品沒有了信心。那麼，如果你能夠很好地判斷平台上的各類用戶及比例，知道互相轉化的比例大概是多少，有這麼一張圖出來，說明你對你的平台用戶的活躍情況有較清晰的理解。

4．利用不同的引擎來增長你的業務與用戶

產品在增長的時候，每個階段的增長引擎或者策略是不一樣的。具體來講可以分為三個大類：付費增長、非付費增長、品牌增長。

付費增長簡單來說就是花錢的增長，如投放廣告。採用付費增長的策略，你需要掌握兩個基本的概念。一個是LTV（Life Time Customer Value），指用戶終身價值，用來預測與估算用戶在平台上的整個生命周期中能夠給平台所帶來的收入。另一個是CAC（Customer Acquisition Cost）,指每個用戶的獲取成本。

非付費增長，也叫增長黑客，即採用一些非常規的增長手段。如病毒式傳播，你製造一個非常有傳播性、有爆點的事件，讓用戶知道你的產品。這裡有兩類經典的病毒圈：第一類是通過內容分享的病毒圈，通過內容分享，讓用戶去閱讀、去轉發，然後用戶根據內容訪問你的網站，最後變成你的註冊用戶，這是一個短的病毒圈。如果是交易型的，那再往後就成為搜索用戶、預定用戶。第二類是直接邀請，比如雲儲存軟體Dropbox，通過給予用戶一定的激勵政策，讓他們去邀請更多的用戶來註冊。

另外,還有一些非付費增長手段，比如優化搜索引擎、優化整個運營流程，或者建立渠道，將各種各樣的信息推送給你的用戶，讓他們更了解你的產品，以及給予他們一些激勵去預定你的服務等。

品牌是一個企業的性格或核心價值觀。對品牌的持續打造，就是把一個產品的性格勾勒出來。像Airbnb、Google，你能夠強烈地感受到它身上有一種特質，這一點是很多中國企業所缺乏的。鮮明的核心價值觀也會成為一個篩選器，只有真正理解和熱愛它的人，才會喜歡和使用這個產品。

比如，Airbnb剛到中國的時候，因為它是按西方市場設計出來的，所以對中國用戶來說還比較難用。但為什麼這部分用戶還是克服重重困難使用Airbnb呢？就是他們對Airbnb的核心價值觀有深刻的認可。你會發現Airbnb最開始和現在的LOGO是不一樣的，早期就是一個藍色的字母。後來Airbnb花了一年半的時間，提出了「四海為家」的核心理念，把整個品牌提升到一個新的層次。因為旅行者在旅行的過程中可能會孤獨、想家，Airbnb抽象出大家都會買單的一個點，就叫「四海為家」。然後，Airbnb圍繞這個主題，發起了各種各樣的活動。在品牌打造過程中，Airbnb會採用一些數據去評估每次活動的品牌營銷效果。

這裡有一個品牌轉化漏斗，從開始認識了解，到考慮使用，再到真正開始預定，Airbnb會去統計這個轉化數據。在做品牌推廣和宣傳的時候，漏斗其實能夠幫助你進行判斷和決策。

綜上所述，我們經歷了產品需求的啟發、滿足與增長這些過程，看到你的企業、你的產品已經變得越來越成熟，越來越穩固，你從一棵幼芽變成了一棵大樹，這個時候你可以開始考慮了：你的企業還需要增長嗎？你對現在的規模足夠滿意嗎？你是不是要去拓展新的業務了？

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