獨家專訪春雨醫生張琨：用新戰略擁抱醫療，要成為能真正解決健康問題的企業

春雨醫生新任CEO 張琨

加入春雨一個多月以後，春雨醫生新任CEO張琨首度正式對外發聲，接受了動脈網的獨家專訪。

時值高考季節，張琨也交出了他「上任趕考」後的首份答卷：關於春雨醫生未來發展的3EP戰略。

沒有了張銳的春雨醫生，過得可還好？

加入了張琨的春雨醫生，是不是變了？

結緣春雨

話題是從17年前開始的。

2000年，從北京大學醫學部臨床醫學專業畢業後的張琨，並未直接選擇成為一名醫生，而是選擇成為了第一代互聯網創業者。這一年，張琨做了「中華醫療網」，據他回憶是因為當時他就已經看見了院內醫療服務能力和覆蓋半徑的局限。

張琨的中華醫療網主要有三個產品：

借鑒英國的NHS Direct（國民保障服務直線）服務，為用戶提供自診指導；

把內、外、婦、兒等科室的醫學生用的教材和課件，放到了平台上做醫學科普和宣教；

搭建醫學諮詢的BBS，患者有什麼健康問題可以在BBS上提問，平台找知名大夫解答。

中華醫療網沒能堅持太久，很快就因第一次互聯網泡沫而關閉。張琨選擇重新回到校園，鑽研醫學信息學，並在後來創立了華潤醫療的信息管理部，致力於醫院質量管理和效率提升。

在張琨大學畢業的同一年，張銳也剛從中國人民大學研究生畢業。他的首份工作是在北京體育大學擔任新聞學教師，而後他一步步成為傳媒大咖，進而成為移動醫療行業的拓荒者。

11年後，在移動互聯網剛剛興起時，張銳創立了「春雨醫生」，最開始提供的服務，跟當初的「中華醫療網」近乎類似，也是做在線自診、在線醫學教育、在線問診。醫學世家的出身，擁有資深媒體人的背景，使張銳很早就意識到，移動互聯網技術在醫療領域將大有作為。

2011年春雨醫生剛成立時，已經是衛生信息化和醫療質量管理資深專家的張琨，就關注到了這家企業。

當他看到春雨醫生將BBS時代的「線上提問-線下諮詢-回傳線上」的健康諮詢模式（因為當時專家很少上網），逐步變成移動時代的真實醫生和病人隨時互動時，開始感受到了春雨醫生的顛覆性，並在日後保持了對春雨醫生髮展的持續關注。

張銳創立春雨醫生，很大的原因，是有感於優質醫療資源封閉於醫院圍牆內，醫療服務的效率、輻射半徑等大打折扣，並希望借移動互聯網手段，提升醫療資源的供給、醫療機構的效率和醫療服務的質量。最終實現體面醫療、合理醫療和人性化醫療。

而張琨的抱負更接近學院派，他說自己很喜歡約翰?霍普金斯大學的一句格言：Saving Lives Millions at a Time（一次救治百萬人）。張琨認為，互聯網讓這句話有了從理念變成現實的可能。

因此，張琨在接受動脈網採訪時說，「我和春雨醫生，初心是共通的。」

進入春雨

2016年國慶期間，張銳去世，業界震驚。

當時，張琨正在讀「清華大學-約翰霍普金斯大學醫療衛生管理博士學位」，其研究的一個重要課題是「Uber Health」模式。

要研究該模式，就需要去對應國內的代表型公司進行詳細調研。在當時誕生的移動醫療公司中，唯有春雨醫生是最佳的選擇。也就是這個機會，讓張琨終於和春雨醫生對上號。

正處於公司特殊時期的春雨醫生聯合創始人李光輝、曾柏毅，對張琨的研究提供了積極的支持，雙方也在接觸中碰出了火花。

正是溝通中雙方相互留下的良好印象，春雨醫生董事會在確定新任CEO人選的相關條件後，經曾柏毅和李光輝等董事會成員推薦，張琨成為春雨醫生新任CEO的考察對象。

「經過和春雨醫生董事會成員就春雨醫生未來發展的方向和戰略，進行深入細緻的交流後，董事會同意我成為春雨醫生新任CEO」，張琨向動脈網記者簡述了成為春雨新任CEO的過程。

2017年5月8日，在公司附近的電影院，張琨與春雨醫生200多人的團隊舉行了首次見面會，張琨按「Town Hall Meeting」的方式，進行了這次大會。

「在電影院開會，你會發現挺有意思。這是一種更平等的、拉近領導和員工距離的交流方式。在這裡，觀眾是俯視的角度。當你被全體員工俯視時，會更真切地感受到員工的熱情。在那個時候我就有兩種感受。一是春雨醫生的核心的骨幹團隊都在，我非常有信心帶領大家繼續向前；二是被這麼多人信任，感覺到了巨大的責任和壓力。」張琨說道。

許多人都會想像，張銳的個性是如此鮮明，個人魅力那麼的強，張琨如何與團隊融入？

電影院開會是張琨融入的一種方式。而更多時候，張琨會主動去和團隊融入，而且是非常有條理的融入。

譬如說，每個周一張琨會和管理層一起吃飯，討論工作情況。而在平時，張琨一有時間，中午都會找同事一起吃飯。

但是更深的融入還是在於對春雨醫生業務的理解。

張琨坦然，他選擇進入春雨醫生，除了初心相同，理想相近之外，也有現實的理由：

其一：春雨醫生有成熟的團隊、穩定的業務、領先的技術和知名的品牌，前期的積澱非常好。在一線移動醫療公司中，兼具技術基因、互聯網基因和C端服務基因的，非常少。

其二：雖然遭遇了張銳先生不幸去世的打擊，但李光輝和曾柏毅在張銳去世之後，起到了非常重要的作用。他們穩定了團隊、進行了戰略收縮並聚焦，使春雨醫生核心業務不僅沒有倒退，反而有所增長。

其三：春雨醫生也確實面臨問題，一方面是張銳的離去，增加了春雨醫生的不確定性，使得部分機構對春雨的實力和價值有所低估；另一方面是春雨下一階段的發展，需要進一步清晰地制定戰略。

「我之所以來春雨，除了信任和了解之外，就是因為我相信我自己的能力和既往的經驗，加上春雨醫生既有的良好基礎，能夠使春雨醫生在短時間內再上層樓——我是有這個信心的。」張琨說。

3EP新戰略

理想類似，但路徑卻是大不同的。

張琨入主春雨不久，就提出了春雨醫生要從「顛覆醫療」走向「擁抱醫療」。

從顛覆到擁抱，相差的絕不只是兩個字那麼簡單，代表著的是兩種不同的思維和邏輯。

春雨醫生早期提的顛覆醫療，更多是一種願景。而張琨所提的擁抱醫療，是一種方法，更是一條路徑。

在入主春雨醫生一個多月之後，張琨正式提出了新戰略，即：3EP新戰略：

Enable Providers（賦能醫院）

Engage Patients（服務患者）

Empower Partners（助力夥伴）

核心的變化是，提出了賦能醫院。這和春雨醫生過去只側重於做C端服務，發生了質的變化。

張琨的解讀是，三個戰略對應的是三大塊的業務，即面向醫院端的醫院互聯網運營體系服務，面向患者的增值醫療服務，以及和商務夥伴合作共贏的開放服務體系。

「未來，春雨醫生將自身能力嫁接到醫療服務的提供方，並在保證安全和質量的前提下進一步提升線上服務的患者滿意度和患者體驗，和所有環節的合作夥伴達成更緊密的合作，實現服務、價值等多個環節的共贏。」

張琨進一步解釋，「顛覆醫療」不是春雨的基因，春雨的基因是技術基因、服務基因、互聯網基因。

所以，春雨醫生要做的是擁抱醫療，與醫院、醫生集團等這些提供醫療服務的機構合作，一起更好地為患者服務，強化春雨醫生To C端的服務能力。

張琨用他的經歷論證了這種可能性：「春雨這幾年沉澱下來很多技術資產、能力資產、還有運營的洞察力。我過去在醫院時，其實非常羨慕和想得到這樣的能力。現在我在春雨醫生，實際上能夠把這些能力變成一個個的產品和服務，提供給醫院，讓他們來構建互聯網服務的能力。」

那麼，服務實體醫療機構，張琨的邏輯是什麼？

傳統醫療服務的交互模式是：醫院專註於患者的診療，核心的場景是院內的檢查和就診，對於用戶的診前和診後，缺少動力來追蹤。這種模式就不需要互聯網。

但是很多醫院現在的思維模式變了，醫院也希望把自己打造成平台，以患者為中心去服務，希望建立起從診前、診中到診後能夠完整運行的閉環。這就需要用互聯網的技術和思維去提高效率。

「可以看到，這幾年利用互聯網技術比較好的醫院發展都很快。」張琨說。

這就是春雨醫生的價值，利用自身的技術、經驗、資源，為醫療賦能，主要包括三個方面：

一是賦能醫院、醫療機構。利用春雨醫生的技術和服務，幫助醫院、醫療機構做增量服務市場。

二是賦能醫生。春雨醫生將開發很多的工具，幫助提高基層醫生的診療水平。

三是賦能患者。幫助患者找到最合適的線上診療機構、醫生。

打通線上與線下，與醫療機構做朋友，張琨認為，這就是春雨醫生要走的路。

針對前段時間關於互聯網診療「徵求意見稿」的風波，張琨認為這對移動醫療產業和春雨醫生都是好事。

一來，醫療行業必須要有監管；二來，春雨醫生不是自己去干互聯網醫院，而是結合實體去幫助醫院，建立互聯網的能力，這是政策明確支持的。

新春雨起航

記者在和張琨的溝通中，提出了國民級移動醫療APP的概念。過去幾年裡，在普及移動醫療理念、開拓移動醫療市場、創新移動醫療服務等方面，春雨醫生應該是最為典型的代表，但離國民級APP的概念，還有不小的差距。

張琨對此的反應，覺得很有意思，但更認可實際產生的價值。

「從現在春雨醫生的幾個關鍵的KPI上看，其實已經是（國民級的移動醫療APP）。但是我們已經超越以體量、規模來去描述公司願景的這樣一個狀態，而是更加關注業務的核心。我們更多是希望從變得更加有價值的角度來描述，所以現在的春雨醫生是要成為一個真正能解決健康問題的企業。」

張琨表示，會繼承張銳的願景和意志，但在方法、路徑上會有所不同。他要求有清晰的頂層設計，明確的戰略規劃和強有力的執行手段。

當記者走進張琨的辦公室時，看到最顯眼的那張貼在牆上的KT板，上面密密麻麻地寫滿了春雨醫生的戰略規劃、完成進度，看起來特別整潔、乾淨，條理清晰。

張琨說，「我特別喜歡這種管理方式。這和我之前的職業經歷有關，每次跟客戶、團隊在交流的時候，喜歡用圖文這種方式來進行溝通，經常會在黑板上畫戰略藍圖、用各種工具方法去做業務層面的分析等。」

張琨認為，這個習慣帶來的好處，就是無論什麼時候，無論做什麼，都是有成體系的規劃。「這可能是我帶給春雨醫生最重要的基因，即戰略規劃和頂層設計。」

張琨特別重視戰略層面的規劃。「以春雨醫生現在這樣的規模和體量，是不允許在戰略層面犯錯誤的，因為他不是一個小公司，做一個決定可能就成百上千萬的資金投入或者幾十個人的人力投入。所以，我們在做所有重大決策的時候，都要做很多的分析和思考，比如外部環境、內部能力、合作夥伴，階段可行性等。」

另一方面，張琨也希望帶給春雨醫生一些更現代化的企業管理方式。譬如把春雨醫生過去的一些習慣變成制度，並將其融入公司文化中，變成大家自動自發的行為和方式。

這樣的春雨醫生，或許更加值得憧憬。

通過採訪透露的信息來看，最近張琨非常忙。

「這些天完成了太多的工作。」張琨也坦言。

這主要包括：

1、見公司團隊、員工；

2、見實體醫院、醫療機構代表；

3、見戰略合作夥伴。

文|羅美

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