從亞馬遜和沃爾瑪的收購看電商發展的裂變

小刀馬

當我們的電商企業還在熱衷打造自己的各種「節日」的時候，當然任何一個「節日」的出現都預示著他們又想「放毒」了，因為他們又要以「價格實惠」來「空襲」習慣於買買買和所謂的「撈實惠」的買家的神經了？

促銷來了，快搶？

更多的時候，我們看到很多買家買回來的東西包裝都不拆就扔到了一邊，但是在搶購的時候那是一個個跟打了雞血一樣的亢奮，有的人甚至熬夜到零點也要把已經收割到購物車裡的物件一個個去支付了，當然那秒殺，秒搶更是有大量的痴迷者樂此不彼，好像真的撿到了多大的便宜，但真正的實用價格和迫切性是不是足夠強悍就很難說了。

其實，很多人是從眾心理作祟，沒撿到便宜的就算吃虧，這樣的想法自然堆積了大量的用戶。因此每次集中促銷總是會吸引到大量的參與者，於是大佬們每次都可以「驕傲」地宣告我們單位時間段銷售額突破了多少，創造了多大的價值，超越了去年的總和等等。一種溢於言表的宣告其實也是在暗示買家的「人傻錢多」嗎？

當然關於價格的問題，我們也多次看到提價再降價的「噱頭」。我們關注國內電商發展態勢的時候，也在留意國際電商巨頭的發展模式和趨勢。當然國內的電商其實已經不僅僅局限於電商本身，更多的是大金融背景、大數據背景、生態體系構建等等的發展謀劃。還有一種說法是新零售時代，其實對於電商也是如此，新電商時代已經來臨；但是，我們的電商平台還是不斷地以「節日」促銷，價格誘惑來撬動市場，這是一直不變的主旋律。那麼國際電商的思路又是什麼？

沃爾瑪和亞馬遜為何都忙著收購？

沃爾瑪宣布斥資3.1億美元收購男裝電商網站Bonobos，希望繼續打造在線時裝業務，以期在電子商務領域趕超亞馬遜。有意思的是，在沃爾瑪宣布的同時，亞馬遜也宣布將斥資137億美元收購全食超市（Whole Foods），使之在食品零售領域獲得更多的支撐。

沃爾瑪這次拓展是在一個新的領域，在時裝領域，沃爾瑪在收購Bonobos之前，還收購了Modcloth，斥資5100萬美元收購戶外用品零售商Moosejaw，以及7000萬美元從IAC手中買下鞋履零售商ShoeBuy，還收購了Hayneedle等等。去年，沃爾瑪還斥資30億美元收購了Jet.com。沃爾瑪撥打的算盤是通過ModCloth提供強大的女裝品牌，再通過Bonobos提供強大的男裝品牌。顯然是在自己的品牌範圍以及市場細分領域獲得更多的品牌影響力。

可以看出沃爾瑪對於實體的內容更在意一些，對於電商業務也開始緊鑼密鼓地跟進。不過，這樣做或許也會弱化平台的影響力，而更注重本身的品牌影響力和產品輻射力。這和國內電商平台略有不同，當然市場環境或許也不盡相同。甚至和亞馬遜也不太一樣。不過，二者的收購對象基本都是瞄準為高端用戶提供服務的主體。

對於亞馬遜來說，收購就是想要進軍規模龐大的食品雜貨業務，這個行業在美國市場上的年度銷售額在7000億美元到8000億美元之間。這一點倒是有點像國內的電商平台，做大而全的品類，進而輻射到更多的人群。但這樣做的結果就是亞馬遜和沃爾瑪的交集將更多，存在的競爭壓力也會進一步延伸。這和國內阿里和京東的格局有點類似，在電商市場，永遠不會一股獨大，但競爭會越來越激烈，因為用戶的交叉是必然，對用戶抉擇會變得搖擺不定。這時候就看各自提供的服務和體驗的不同，價格也是一個因素，任何市場的用戶對價格都會相對敏感，只是程度不同罷了。

亞馬遜的視野或許更加開闊一些，畢竟在電商支撐之外，亞馬遜在雲計算、大數據等方面的市場地位也是非同小可的。甚至亞馬遜都計劃把自己的業務拓展到實體零售領域，這一點和阿里巴巴也非常相似。亞馬遜也在逐步建設實體店網路，並且將很大一部分注意力都放在了超市業務上。

亞馬遜也在嘗試多種零售概念，並且開設了不需要收銀員的便利店，並探索了另一種食品雜貨店概念，這種店鋪既可為到店顧客提供服務，同時又可作為家庭送貨中心。當然我們國內的電商和快遞公司是開闢了自己的智能收件柜子來解決最後一公里的問題。對於亞馬遜而言，收購了全食超市，可以獲得龐大的零售網路，無論是從零售店的數量還是規模來說都是如此。全食超市在美國、加拿大和英國市場上運營著480多家連鎖店，上個財年的銷售額達到了160億美元。

亞馬遜和沃爾瑪的競爭將進一步深化

雖然沃爾瑪和亞馬遜有很多不同，但是隨著各自收購的不斷延伸，我們發現二者的交集也越來越多，尤其是值得關注的是，亞馬遜也開始面向低收入消費者下調會員費，從而在沃爾瑪的主要市場上爭奪客戶。亞馬遜將面向佔美國人口近20%的低收入消費者推出月費5.99美元的Prime會員服務，價格低於面向其他客戶收取的月費10.99美元或年費99美元。低收入消費者是指那些通過申領食品券來獲得政府補助的低收入人群。市場對此的解讀是，亞馬遜Prime會員的降低是為了直接與沃爾瑪競爭，因為沃爾瑪銷售額中有很大部分來自那些獲得政府補助的低收入消費者。

亞馬遜Prime是亞馬遜為付費會員提供的增值服務，在美國，亞馬遜Prime會員享受不限訂單重量、種類等限制的「兩日送達」，此外還可免費享受亞馬遜視頻、音樂服務。亞馬遜中國去年宣布，亞馬遜Prime會員服務正式來華，年費為388元。有意思的是，在今天這個「節日」的時候，亞馬遜也開始促銷了。今天，亞馬遜中國將上線「Prime Day」（會員日）促銷活動，聯合亞馬遜海外購美國、英國及日本等海外站點資源，舉辦聯合讓利活動。

亞馬遜和沃爾瑪的競爭，其實有時候也是實體超市和電商平台之間的競爭，乃至更大的交集，這對於不同的用戶群，或者部分交叉的用戶群都是一樣的需求。這一點沃爾瑪和亞馬遜都已經關注到，無論是線上還是線下，都存在著越來越大的交叉，交叉的用戶其實也在不停的搖擺中，因為用戶的選擇是在兩個區間，線上和線下都是如此。

那麼如何吸引到更多的用戶群？一方面是對服務體驗的不同認可，以及由此延伸出來更多的發展機會和用戶基礎，這是不斷提升的地方，我們看到無論是沃爾瑪還是亞馬遜的收購都是在尋找自己的用戶群吸引維度，這是長期努力的方向。另一方面是品牌影響力和塑造力帶來的用戶「回歸」，或者吸引到更多的用戶「倒戈」。在這方面，國內的兩個電商巨頭表現出更多的這種傾向，當然，沃爾瑪和亞馬遜也是如此，只是他們面對的市場更加龐大，而且表現力更強，甚至對於科技的敏感力也不是一般的企業可以比擬的，比如在雲計算布局方面，阿里也在這方面努力，其實何嘗不是對亞馬遜模式的一種「跟隨」？

我們可以預計的是，未來無論是收購，還是交叉進入，包括更多的實體店的出現，新零售模式的交替迭代，都是對原有傳統模式的侵蝕，這是發展的必然。而針對不同市場的應對策略也註定了發展的模式會有差異。只是怎麼改變都無法替代的是用戶需求轉換帶來的一種模式變遷。比如從超市到商超，再到無人便利店，從支付到信用卡再到移動支付，一切的轉換都是為了改變我們的生活，以及我們生活需求「反哺」模式的創新。這是相對的引導，而能率先做出改變的企業無疑也是極有可能笑到最後的企業，無論是傳統還是互聯網企業皆是如此。而只在意促銷活動構築短暫的狂歡，其實也是在抹殺迭代的過程，最終的服務體驗和應用變遷才是王道。

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