從HeyJuice、原麥山丘到ZeeTea，不可複製的商業模式卻有著共通的邏輯思維

最新 06-22

任何一個在矽谷待過的人，都會被洗腦，堅信創業就是為了改變世界。我也不例外。所以我以前一直以為，創業應該是做個互聯網，或者 APP 嘛。怎會預料到，一離開矽谷，回國創業，我每一次的選擇卻都是做消費品和品牌。

HeyJuice 排毒果蔬汁、原麥山丘麵包連鎖店、ZeeTea 茶飲，這三次創業，每一次我都是在創造新品類和打造爆款。

三個品牌，也剛好是不同階段：

HeyJuice，我是最早的聯合創始人，完成了這個品牌從 0 到 1 的階段，那時候我們的銷量每周都要翻 6 倍。

原麥山丘麵包連鎖店，我見證的是一個小眾品牌做成一個大眾品牌的過程。我加入時，它只有一家百萬流水的門店，兩年後我離開時，它在北京才 9 家門店，卻是近一億的年流水了。

而ZeeTea這個才半年多的創業項目，是我對 3000 億美元的茶飲市場里的新切入點的嘗試。這也是我第一次做 CEO，對消費品有了更多戰略層面的反思。

如何創造新品類？如何打造爆款？以下，就是這三個品牌的養成記。

HeyJuice，從 0 到 1 打造一個新品牌

「讓一百個人愛上你，好過一萬個人覺得你還行」那時候，我在紐約住了一個月，每天就滿大街瞎逛。瞎逛多了，就有很多靈感。

我發現，紐約每條街道上都至少有一家排毒果蔬汁店，美國已經有 20 多個排毒果蔬汁的品牌。全美國都掀起了喝排毒果蔬汁的熱潮。國內也一樣，那是 2012 年，微博還很火，潘石屹和他老婆張欣天天在微博上曬長跑、練 plank、不吃飯天天喝果蔬汁，引起了很多人的討論和效仿。我忽然意識到，這是一個趨勢，所以馬上回國，撮合了另兩個合伙人一起做了排毒果蔬汁 HeyJuice。

我們只用了不到兩個月的時間火速把產品開發完了。我負責的是市場營銷，可是在創業的最早期，我沒有做任何能被稱之為市場營銷的事情，我做的所有事情都是一對一的銷售。沒有召開產品發布會，沒有買廣告，沒有做展位，沒有刷榜單，沒有去參加任何健康食品行業會議或創投圈交流會，我向身邊的所有朋友推薦我們的排毒果蔬汁。大家紛紛覺得這個概念很新鮮，都想嘗試，先交了錢。

第一批顧客這十多個人很快就在朋友圈和微博上曬出我們的產品。三天不吃飯，每天喝 6 瓶果蔬汁，買了的人就忍不住想曬朋友圈。這一批顧客曬了後，他們的朋友們看見，喝了這個果蔬汁套餐就能排毒、變瘦、皮膚變好、精神更好，也紛紛想嘗試。這個概念一下子就被引爆了。

在創業初期，我學到的最重要的一件事就是，要一個一個地得到第一批種子顧客。讓一百個人愛上你，比一萬個人覺得你還行，重要得多。

當有一百個人瘋狂愛你的時候，一個爆品就被打造出來了，所以我們的目標是得到前 100 個真愛顧客。可是如何定義真愛呢？

我開始給所有顧客打電話。沒有任何調查問卷，我只問一個問題：你有多大可能向你身邊的朋友同事推薦我們產品呢？從 0-10 打分，0 分是絕對不推薦，10 分是肯定會推薦。只有打 9 分和 10 分的才是有效推薦，計為真愛一個。8 分及其以下都不作數，只追問，少了的那 1 分 2 分是因為哪不夠好？

給顧客電話時，我發現現有顧客的批評其實不是那麼重要，因為不管怎麼樣他們不也還是留下來了么，我們已經滿足了他們的痛點，他們的問題是小問題。要聽那些喝了一次就再不買我們產品的人、離開我們去買別家果蔬汁的人、和從來都沒有買我們產品的人，他們在說什麼，那才是真問題。那可能是我們留存率低和新增低的原因。

為了得到更多真愛顧客，早期我更多想的是如何調整口味，如何做更漂亮的設計等等。可是，後來我忽然意識到，除了產品以外，我們可以在服務上給顧客更多的愛。任何大公司都是沒法對顧客好到有病的。我能一個個給種子顧客打電話，蘋果公司怎麼可能做到呢？所以大部分顧客也是沒有感受過一家公司的愛的，我們只要做得比別家公司好一點點，顧客就會一直記得我們。

對顧客好到有病，這就是我們的優勢——我們的每一個同事都輪天做客服。顧客剛喝一天大姨媽來了不能喝了，我們說下星期重新給你配送完整一套；顧客臨時改個配送地址，我們二話不說自己打車送過去；顧客特別不愛 2 號果蔬汁，愛 6 號，想要兩個 6 號，我們一邊告訴她還是要按菜單來喝，但喜歡就每天多送一瓶 6 號。我們客服的 KPI 不是一天解決多少個顧客打來的電話，而是顧客在掛斷電話時有多高興。

那麼，如何將一個品牌打造成高端品牌？只要讓用它的前 100 個顧客足夠高端就可以了。

當我意識到排毒果蔬汁這個品類是自帶傳播屬性時，我刻意找了很多KOL 做我們的種子顧客。網紅、模特、小明星、潮人。我們直接和他們發微博私信，把我們的產品送給他們體驗。

HeyJuice 畢竟是我的第一個創業項目，我最早選擇這個品類，更多只是靠一個直覺就扎身進去了，我做對了很多事情，也做錯了很多事情。半年多之後，因為和另兩個合伙人有理念上的不合，我離開了。

做了 HeyJuice 這個品牌之後，我的反思：

（一）做消費品，要做品類存在時間足夠長的品類

食品和飲品，很容易只火一陣子。我在紐約看到排毒果蔬汁時，這個品類還只出現了幾年，它是否能繼續存在幾年、幾十年、幾百年是未知的，這個品類下的所有品牌都會面臨很高的增長風險，因為品牌終究抵擋不過品類周期。一個已經存在了幾千年的品類，繼續存在幾千年的可能會大得多，也意味著這個品類和人的基本需求更相關，生命力也更強。

近五到十年，所有做大了的以及增長快的消費品品牌，都是已經存在很長時間的品類：手沖咖啡 Blue Bottle —— 11 世紀左右，人們開始用水煮咖啡作為飲料；眼鏡 Warby Parker —— 13 世紀後期，僧侶和學者開始佩戴眼鏡；酸奶 Chobani —— 公元前 5000 年，美索不達米亞地區發明了酸奶；堅果三隻松鼠 —— 中國最早的堅果食品早在商周時期就有文字記載；漢堡 Shake Shack —— 14 世紀時，德國人發明了漢堡。

（二）符合人的天性的產品才可能做大

人的天性就是不自律的，這是我們的生物本能。全世界所有做大的食品和飲品公司的所有產品，都一定含有這四個成分中至少一個或兩個——油、糖、咖啡因、辣椒素。它們都是誘惑人的。

星巴克 —— 咖啡因、糖；百事可樂、可口可樂 —— 糖；麥當勞、肯德基—— 油炸食品，油。對比幾乎同時期進入中國的 Subway，麥當勞在中國已經近 3000 家門店，Subway 只有 600 家，就是因為 Subway 太健康，是性冷淡食品；周黑鴨 —— 辣椒素；伊藤園、康師傅、統一、立頓 —— 茶飲，咖啡因。

食品和飲品，是要符合健康趨勢，但不能過於健康。