聽說，HRBP都去做人才mapping了

21世紀什麼最貴？人才！

作為HRBP，你天天跟人打交道，那被問到公司的人員配置、潛質人才、有沒有bug等等這些問題你能不假思索就脫口而出嗎？人才缺失時你敢保證立刻就能補上嗎？

HR這個行業有個詞兒叫人才mapping，可以幫助你解決這些問題。

什麼是人才mapping？

一般意義上的Mapping可以拆分成三個部分：Search、Progress、Report，它最早被運用於企業戰略諮詢或企業內部的市場競爭對手分析上。

簡單說來就是把企業所在行業和區域內的對標企業、產品一一列出，排序並進行分析整理。

獵頭行業是人才Mapping最初實踐者，最開始它只是中高端獵頭內部用來熟悉某個領域的公司或公司內部人才的工具。

但今天的Mapping已經不僅僅是個發現人才的工具了，它更是一個可以幫助企業調整組織架構和定位未來人才的通路。

BP做人才mapping的意義在哪？

吉姆·柯林斯在《從優秀到卓越》中提出了「先人後事」的管理理念，他認為，當企業這輛車啟程之時，首先要把合適的人請上車，讓大家各就各位，再讓不合適的人下車，然後才決定把車開向哪裡。

所以，如果要建立有效的人才選拔與培養機制，人才mapping就應該是人才培養的發動機，幫助企業識別出最優質的人才，成功的人才mapping可以助力人力資源決策，確保人力資源工作的產出和成果，成就企業成為人才驅動型組織。

HRBP做人才mapping，是出於對公司人才和公司特點的定向了解，有前瞻性地發現和積累特定級別的專業人才，建立公司自己的人才庫。

BP怎麼做人才mapping？

做人才Mapping一方面是針對公司內部人員的，另一方面是公司外部同行業的。

1、公司內部的mapping

GE堅持做人才的mapping，傑克 · 韋爾奇堅持逐個去跟5000個人見面聊天做筆記。通用電氣有一項要求，就是在全世界這麼多子公司裡邊，任何一個CEO離職，都會在24小時之內宣布其繼任人選，能做到這一點是因為他手裡有足夠多的牌，知道還有多少人隨時可以備用。

Mapping的作用不言而喻。

所以，通過公司內部的mapping，確定員工任職水平、識別人崗差距、發掘員工潛能、明確新的崗位需求和變化，將mapping的結果作為人力資源配置和發展的重要參考依據，並由此進行針對性調整和規劃。

同時，通過mapping，發現高潛力人才，結合組織需求和崗位特點，打造關鍵崗位的人才梯隊，建立關鍵崗位人才儲備庫以及繼任計劃。

當然，mapping的結果不能僅僅是一堆帶有數據的表格，而是要轉化為具體、可操作的行動計劃。

具體可行的計劃才會得到高層管理者的重視與認可，企業高層領導的重視是決定mapping是否有效的關鍵之一， 行動計劃只有進入人力資源的工作任務清單後才有可能落地，不會成為空洞的數據和形式主義。

對管理者而言，它也可以幫助找到理想人才，在人才招聘、管理、保留方面做出正確決策。

對員工而言，從人才mapping中可以得到有價值的反饋，並在此基礎上主動規劃個人的職業未來。

人才mapping有百益而無一害！

做內部mapping的方式各不一樣，我們今天提供落地效果比較明顯的兩種：

（1）雙維度人才九宮格

九格圖是經常使用的工具之一，根據績效和潛能兩個維度對員工進行考核。

以核心能力及績效評價作為兩軸，每一軸依不同能力展現的程度再細分為三個層次，交叉發展出九個不同的人才評估結果區域。

不同的人才評估區域反映出不同的人才發展需求與策略。針對高潛質的員工，為他們甄選合適的導師，提供未來職業發展上的建議與諮詢，有助於他們對全面了解其自身的職業規劃。

實戰運用：

以某公司的九宮格mapping方式為例。

該公司劃分了一個標準，統一都是分優、良、中、差或者優秀、勝任、合格、大發展等等，這個標準根據各個企業的標準不同情況來劃分。

根據他們的能力測評結果以及績效考核結果，將他們分到這個九宮格裡面，這個九宮格橫坐標是績效的等級，縱坐標是能力的等級，分高中低三個等級。如下圖所示：

根據績效考核和能力考核的結果，形成一個人才分析地圖，我們查看人才時就一目了然，哪些人屬於優秀人才，哪些人屬於中等人才，哪些人屬於我們需要進一步發展和提升的人才，哪些人是需要淘汰的人才。

根據九宮格的結果，制定出的相應措施是：

當然，在這個九宮格裡面，人數也是有一定的比例限制的，一般是按照721的比例。比如特別優秀的人不應該太多，通常在10%~20%之間，特別差的人也不應該太多，大部分人應該處於中間的水平，特別是我們績效中等、能力中等這部分人，其比例應該是非常之大的。

如果公司績效考核不能將人才區分出高中低，很多人的績效得分都很高，這個時候我們需要進行強制的排名，就是對這些總體得分比較高的人裡面，還要排出高中低出來。

這種情況下，我們就可以按照一定的比例來進行排列。例如，高的佔10%或者20%，低的佔20%，中間的一部分佔60%~70%，這樣就可以把績效分出一定的等級。

（2）怡安翰威特解決方案——圓桌會議

這個方案全員參與，它的好處就在於：

1）集體參與，挖掘潛力：公司從上至下的分級盤點，挖掘每個層級的高潛人才，識別每個層級的團隊健康度。

2）識人育人，樹立文化：讓領導者直接參与人才評價與發展，提高內部人才管理能力，樹立人才發展的組織氛圍。

3）貼近業務，人才流動：在盤點過程中HRBP角色參與盤點，通過盤點研討促動內部人才橫向流動。

實戰運用：

GE在一年內把公司的管理會議分為四個階段：

Session A和Session B主要指公司的發展目標，其中Session A指公司3年的業務規劃。

SessionB指公司第二年要完成的目標規劃。

Session C是對公司的人力資源工作進行的評估，也就是mapping的過程。

GE的mapping形式其實是結合了九宮格和圓桌會議的方式。

Session C會議流程：

1

對業務領導的討論

1）業務領導回顧、討論自己所直接管轄的組織結構，總結直接下屬的工作經驗，組織以及繼任計劃，而且這個討論是基於EMS（員工管理系統）系統中的數據。

2）提供對您的所有主管和高級管理人員的在九宮格中的排序。

3）指出組織的管理結構、管理人才、組織內最優秀的管理者、管理崗位空缺情況以及填補這些空缺的計劃。

2

對高級事業部管理者的討論

1）提供所有事業部高級管理者的九宮格20/70/10等級/可提升性排序，這是作為發展「最佳員工」，並改善或者開除那些效率最低的員工的依據。

2）展示組織中員工的多元化數值。回顧「最佳員工」中的多元化和全球化人才，以及每個人的培訓計劃/時間安排。

3）分析所有副總裁、高級管理人員和管理人員的工作和業務經驗。

4）提供每年主管、高級管理人員和管理人員自願和非自願的離職率，突出留住員工的最佳做法。

5）列出高級管理人員和主管的潛質。列出EDC、BMC、AMMS，以及參加通用電氣的管理能力測評的提名者。

3

戰略性增長（對高級管理人員的討論）

高級管理人員要：

1）描述組織是如何支持有機和無機增長的。

2）指出自己是如何從商業拓展向市場進行資源轉移的。

3）展示市場和銷售團隊的結構，最終將以這種形式討論事業部EB及以上人員，以及他們的繼任計劃。

4）提供EB及以上的所有市場/銷售領導者的九宮格20/70/10（能力）等級排序。列出高級管理人員/主管的潛質。

5）更新最近一年銷售隊伍發展的情況。

4

卓越工程管理（針對工程部門）

1）討論工程部門在卓越工程管理方面都做了什麼，工程部門展示在工程領域從新員工到副總裁的員工發展渠道，包括組織內各級工程師的人數。

2）展示工程職能的組織結構，最終將以這種形式來討論所有主管、高級管理人員、管理人員、薪酬方案、繼任計劃。

3）提供對所有執行理事會及以上管理人員的九宮格20/70/10能力、等級排序，以這種形式選拔最佳高級管理人員和主管。

5

首席執行官調查（針對所有人）

回顧CEO調查結果和行動計劃，提出將重點改善的三個領域和策略。

·

2、公司外部的mapping

這種方式下的mapping主要是對標的是同行業的範圍里的公司。Mapping的目的主要有兩個：

1）了解行業情況、企業的組織架構、薪資的情況、人選情況等。

通過對公司外部的Mapping，可以了解這個行業對市場人才和公司特點的定向了解，有查缺補漏的意思在裡面。

企業對人才的需求也從傳統的招聘補缺補空人員轉變成為了招聘可開拓新業務、新陣地的團隊，通過外部的mapping，了解我們所處的行業對人才的要求，不掉隊，拓展新的領域。

2）建立自己的人才資源庫，做好候選人積累。

企業招聘環節和人才市場存在著由兩大問題引發的矛盾：企業要人越來越快，沒時間等。但是人才市場的流動性卻是極大極快的。

招聘就成為了當今企業最為重視，卻又最沒把握的一件事。因為沒有HR可以保證自己始終有方法和程序幫自己在短時間內招到最合適的人才。

所以，通過做外部mapping，前瞻性地發現和積累特定級別的專業人才，從而建立公司自己的人才庫。

外部mapping，跟獵頭公司做的無異，那HRBP要怎麼做？

（1）對標競品公司

列出競品公司、根據客戶的競爭公司、同類型（產品）、同級別等公司的情況，列好目標公司，同時要注意企業文化、項目背景、產品等一致性程度。

切實了解企業的發展戰略、人才儲備、未來技能和領導力需求。明確採用專項定點考察某個行業還是橫向比較幾家人才管理先進的公司。

（2）看競品公司的內部

簡單的mapping一般只是搜索競品公司特點、行業分布、組織架構、第一與第二層核心領導人姓名是必須掌握的內容。

高級Mapping包括：公司，競品公司人員配置，區域，行情，年齡，教育，能力等，也包括如何獲取，渠道，搭線人，list，人才庫等。

人才市場流動性大，今天在某個公司任職的員工極有可能三個月後就已離職了。其次，僅僅掌握對方的姓名與電話並不能真正了解此人的真實想法和意願。

不管是以挖人為導向，還是以了解人才市場結構與動向趨勢為導向，都有必要做一個高級的mapping！

（3）看薪資組成

了解候選人的目前公司職位薪資等情況，還有候選人的期望公司類型、職位薪資等。

這個針對的是以挖人為導向的mapping，但是了解一下這個行業的市場行情也是有必要的。

當然，做外部mapping涉及到了競品公司的秘密，因為企業內部人員資源有限，而對於大多公司高級管理人員而言，接觸Mapping對象的聯絡信息是一件十分敏感的事，反而不易拿到真實有效的信息。

如果真的要做，建議外包給獵頭公司更高效更專業。

小編有話說：內部的mapping和外部的mapping，對於HRBP的工作都是必要之舉。知己知彼，方能百戰不殆！

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