年銷138億元的百雀羚如何堅守本質、堅持創新

2005年，百雀羚開始重塑品牌；2012年百雀羚單品牌銷售額已達18億元；2016年這一數字躍升至138億元，超過高峰時期的玉蘭油50%以上，成為了中國化妝品市場上所有品牌（包括外國品牌在內）中年銷售額最大的單一品牌……

如今，百雀羚集團已形成百雀羚、氣韻、三生花、海之秘和小雀幸等多品牌陣營，創新舉措層出不窮。這個有著86年歷史的「祖母級」國產化妝品品牌，為何能超越眾多國際品牌快速崛起？其勃興的背後，僅僅是因為偶然的「國禮事件」，還是有團隊、內部文化和管理機制等方面更深層的創新？

在磐締資本的協助下，《化妝品觀察》首次就這些問題與百雀羚公司總經理苗耀楊進行了深入探討。

百雀羚事業的基礎是有一個秉持集體智慧精神的團隊

最早我們百雀羚搭建核心團隊是在2001年，我們笑稱自己為「聯合國戰隊」，因為成員分別來自不同產業和國際公司、本土企業。這多位事業夥伴，從當時到現在，十幾年過去了，大家都一直堅持在百雀羚，儘管其中也經歷了很多困難，但始終依靠互相補位和集體智慧堅持走到了今天。

2001年我們核心團隊組建好的時候，大家開始暢想未來的樣子，當時看了全世界各種案例，很多品牌最終的問題是脫離了消費者。我們就反思，百雀羚接下來會不會離消費者越來越遠？

到2005年，我們決定要做一個變革——品牌重塑。最開始做市場調研，觀察到那個年代很多大眾和低端的護膚品，向上走可能會很艱難。同時，在調查過程中，我們發現消費者知道百雀羚這個品牌，知道百雀羚很好用，但是是以前家裡用的東西。這說明百雀羚的品質還是一直被消費者認可的，品質是百雀羚這個「老」品牌最大的財富。所以，我們就提煉出百雀羚「品質如金」的理念並一直堅持到現在。

就像市場上有代表不同國別文化的洋酒、葡萄酒和清酒一樣，化妝品界為什麼不能有中國自己的白酒茅台呢？經過研究分析，我們就想根據中國自身的文化資源優勢來做中國人自己的化妝品。

當然當時也有一些不同的看法，比如是不是要實行跟隨策略？選擇跟隨一些國際大牌？畢竟很多成功的品牌都是跟隨策略。在2005年那個環境那個年代，基於國際品牌的巨大成功，跟隨策略是一條比較容易看見成果的道路。另外一條道路就是要不要獨樹一幟，實現自我的創新。這條道路可能開始比較難一點，但會建立起百雀羚獨特的品牌價值。慎重思考之後，我們選擇了後者。

品牌的重塑需要面對一個延續和創新的命題，而且一定要體現百雀羚既有的文化基因，所以要做東方的草本護膚品。把中國傳統文化里東方草本的核心價值和資產體現出來，從而實現與國際品牌的明顯區別。

在整個品牌重塑的過程中，我們發動了三方面的力量，我們認為市場調研應該做到多元化。

其一，重視消費者調研，有專業的第三方公司來幫忙做，同時也結合研究公司提供的市場表現數據一起解讀。

其二，接近市場、體驗市場。我們認為華為是一個值得尊敬的企業，他們要「讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火」的精神在我們品牌重塑的過程中也有所體現。所以我們尊重代理商、零售商甚至供應商們的意見，他們能夠近距離地關注消費者和市場的變化，在實踐過程中實際上也非常有想法、有視野，提供了很多寶貴意見給我們作參考。

其三，是我們自己團隊的思考。我們當時沒有局限在行業內，而是跨行業看了很多國內的消費品牌，像同仁堂、雲南白藥、王老吉的發展歷程。我們認為百雀羚可以建立自己在品牌文化上的護城河。

我們提倡謀定而後動，不打無準備之仗，一旦確定方向，就會調動各種資源全力配合去準備、去推進。百雀羚東方草本戰略是2005年開始做研究的，歷經三年多的準備時間，真正推向市場則是在2008年。

百雀羚的開放創新：「內核+多環創新體系」

從2001年開始，開放創新就是我們所確立的最核心的企業價值觀。我們認為創新應該和專業的公司一起來做，盡最大可能提升他們對於百雀羚項目參與的主動性，從而增加雙方協作的深度。

到目前為止，涉及到創新的所有領域、所有維度和所有環節，從產品設計、廣告創意到創新營銷，我們都進行開放，對合作夥伴將心比心、以誠相待。我們從一開始就希望打造一個創新資源體系。

在初始合作階段，我們就給到合作公司合理的費用，體現合作誠意，讓他們打消顧慮，專註於創意，專註於拿出好作品。我們有一個「內中外環」依次鋪展的開放式創新生態，涵蓋所有項目中各級別的合作夥伴，根據參與程度的不同而有所分別，根據地理距離的遠近和工作習慣的差異而制定有不同的流程和合作周期。

設計這樣的系統是因為我們需要有長期合作關係的夥伴，我們希望這些合作夥伴能嵌入我們的系統，實現無縫對接，最大程度上發揮出創新的協同效應。

根據參與度和時間窗口期這樣一個創新生態系統的設計，是源於我們2005年做產品升級的經驗：當時我們用了半年時間，找了全中國所有有一定知名度的廣告公司，從中選定了一家，在後來的一年半時間裡，該公司每個月來提案一次，拿出了15稿（其實他們內部做了60多稿），但是這15稿我們都覺得不到位，雖然他們有做出了草本的感覺，但是和百雀羚以及東方文化基因都沒有緊密關係。

我們又給了他們半年時間，賦予他們最大的創作空間，希望他們有了全新的靈感後，再來一次碰撞，結果三個月後的又一次提案就基本找到了現在百雀羚的感覺，再結合我們給出的調整建議，再改一稿就定了下來。打造品牌，做到既固本又創新非常不容易。老品牌重塑的難度不亞於新品牌的準備，某種意義上更難。如果是要完全拋棄百雀羚，可能第二稿就可以了。

選定走現在這條路，是經過了漫長的籌備的（2年半時間，17稿），但是確定後，我們認為堅持比什麼都重要。當時就考慮到了策略的成功是堅持。

我們團隊的工作機制是，前期集思廣益，從公司內部以及外部資源廣泛徵求專業意見，然後拿出方案，給到公司決策會來定奪。決策會上民主決策——每個人都有發言權，科學決策——以數據作為保正確的章法，以直覺作為求精彩的心法，同時也是及時決策——絕不錯失市場機會。

再說一下三生花的案例。當時百雀羚的草本正處在快速通道上升期。提出三生花創意的，最早是我們的電商團隊。我們在2012年開始構思電商平台需要怎麼樣的定製產品。設計和創意團隊主動走訪了上海很多老地方，從新天地到田子坊、和平飯店都走過，在此基礎上提出了他們的意見和建議。

當時我們感覺有這麼一個方向，新產品可以通過互聯網來試水，但也有擔心：一是擔心風格行不行得通，一是擔心與品牌總體定位會不會有衝突，後面事實證明效果非常好。

三生花最早做手霜，後面又做了花露、面膜。之所以這樣選擇品類和順序，除了看平台數據，還聽取了天貓團隊很多寶貴的建議。

我們公司還建立了互聯網事業部，不僅包括電商銷售職能，還包括傳播和產品部門。在我們看來，互聯網不但是渠道還是傳播，還是消費者社區，和了解年輕人生活方式的平台。後來我們發現購買三生花產品的消費群體和購買百雀羚經典產品的消費群體，完全不一樣。三生花對於百雀羚意義非凡，它證明了百雀羚是能夠激發創新生態系統中的合作夥伴的。這也算是我們一起共同建立的開放式創新體系。

文化是最大的護城河

百雀羚在2005年確認發展東方草本的護膚品牌這個主體目標後，首先我們就想到要堅守好品質。很多國人用國貨，覺得品質不行。我們就把品質作為第一生產力，作為生命線。

我們同時提出要力爭做Only One（唯一）的東西。我們往往容易把No.1作為目標，但No.1不代表永遠，只有Only One才可能成就永遠。目前我們做的東西，不管是概念也好，瓶器設計（天圓地方）也好，包裝風格也好，都力爭做到Only One，做到差異化和獨特性。

除了做產品方面的Only One，還要做文化的Only One。我們有很多優秀的學習對象，你看科顏氏多酷，但它卻是有著160多年歷史的品牌。很多歐洲的化妝品牌都擅長追溯自己文化上的「老祖宗」，這其實就是建立文化上的Only One。

我們認為除了產地的護城河外，其實文化更是一個品牌最大的護城河。但從文化到產品的創新轉化上，抽象度的把握要很恰當，要避免大而無當，畢竟中國文化源遠流長博大精深。

這個轉化要和消費者群體結合，看是否符合現代人的審美，既源自消費者想像中的那個年代，又有受消費者喜歡的當代的元素。三生花就是用了當代人的趣味，煥活了老上海的元素和文化內涵。

6月28日，品觀網與磐締資本將於上海虹橋元一希爾頓大酒店舉辦「產品的大師時代」主題論壇。

本次論壇將邀請到上海國際時尚聯合會會長葛文耀、群優生物科技有限公司董事長周家礽、丹姿集團董事長張楚標、上海百雀羚日用化學品有限公司總經理苗耀楊、伽藍集團執行總裁劉玉亮、品觀網董事長鄧敏、磐締資本創始合伙人王茁、銳度創始人文硯君等重磅嘉賓，共同探討化妝品品牌明星產品、經典產品的誕生機制，並從中分析總結企業應該具有怎樣的創新系統才能產生這樣的經典好產品。

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