第607篇：卓越供應鏈S＆OP管理03篇-收藏版

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SCM黑馬：

本篇繼【國際堂】

第606篇後，再

深度解碼卓越供應鏈de

S&OP管理：

- S&OP系統工具；

-S&OP組織和決策機制；

- S&OP績效測評體系;

-某通信設備製造業S&OP實施案例.

(十一): S&OP系統工具

大型製造業通常使用高級供應鏈計劃排產系統

（APS:AdvancedPlanning and Scheduling）

來支撐S&OP業務,實現S&OP計劃從需求管理到計劃決策以及執行的全過程管理。本期介紹採用APS系統能帶來哪些收益，以及主要的APS系統軟體功能架構。APS不同於傳統ERP中的物料需求計劃MRP。APS通常具有集成需求管理、基於約束自動平衡供需併產生優化的主生產計劃和可供應能力的功能，是一套供應鏈計劃決策系統。

製造企業通常期望APS軟體解決那些問題呢？

要表現在六個方面：

1.需求計劃關注的是未來中長期的市場的需求水平。激烈的競爭，顧客需求的不斷變化，市場的快速發展，都使得需求計劃越來越困難，也越來越重要；

2.銷售分銷渠道的多樣性和複雜性，導致需求管理中常見的銷售預測不準確，與實際銷售訂單差異過大，需求的不穩定帶來供應計劃的「牛鞭效應」；

3.浪費大量人力手工匯總歷史銷售訂單，分析客戶、區域、產品和產品線、時間等多維度的數據，而且因為產品層次結構的複雜性，導致匯總數據與實際各銷售單元部門統計的數據有很明顯不一致;

4.當出現原材料供應不足時，手工計算受影響的那些產品（整機）及可能應數量和日期，往往因為產品BOM結構複雜，層級多到十幾層，而多次反覆演算都得不到合理的結果，直接導致無法及時向客戶準確答覆預計可供應量的情況；

5.生產線手工排產，沒有足夠的產能數據和物料可供應數據作為支持，導致計劃難以被順利執行，資源不足，或物料無法保證齊套，導致車間工人誤工、設備停滯等浪費資源的情況；

6.無法準確獲取生產產量信息或者物料供應情況，不該到貨的提前到貨了，該到貨的物料無法及時到貨，導致欠料的同時庫房大面積庫存積壓。

實施APS軟體後，通常帶來的收益有:

1.自動化：能夠提供大量供應鏈信息流上數據的自動化運算，自動統計預測，根據預測模型輸出建議的銷售預測，自動化整合各類供應數據，根據約束的業務規則自動匹配供需，輸出建議的S&OP計劃。

2.可視化：傳統ERP裡面的交易數據記錄了某一時間點上的信息流、物流、資金流狀態，但不能形象反映從需求到供應整個供應鏈環節在產品不同層級，如產品層，部件層，零件到原材料層的庫存、在制品、在途採購、實際訂單需求、預測需求、安全庫存等供需數據；

而APS系統的優勢就是按照S&OP流程要求，將供應鏈運作流程上的信息流按照一定的層級、組織結構、業務運作價值鏈展現出來，可以清晰對比預測與實際訂單執行情況，計劃需求與實際供應信息的匹配情況，約束物料或者產能對銷售與運營計劃的影響情況。

3.實時性：通常花費一周時間手工計劃的業務，通過APS系統可能1天即可完成，甚至幾十分鐘就能夠看到結果，APS的特徵就是通過實時數據獲取，實時在線內存分析，或者進行What-if模擬，實時輸出建議的計劃結果，可供應量承諾，短缺料異常信息等。

4.一致性：由於使用統一、一致的數據模型，測評維度，績效定義，使得S&OP運作鏈條上下游合作夥伴具有一致的數據內容，做出的分析和決策判斷是基於一致的條件而定的，避免了因為信息不對稱，或者行政級別命令式決策機制帶來的弊端。

5.有效性：APS系統依據實時、可靠的數據和嚴密的邏輯分析演算法，代替手工決策分析工作，能持續修正和優化計劃結果，使得計劃結果更加接近實際供應鏈運作情況，真是有效的指揮S&OP決策。

更為重要的是，APS在決策過程中考慮到包括了客戶和供應商在內的整個供應鏈，APS的計劃範圍就擴展到企業之外；並且APS系統採用決策技術幫助企業解決許多複雜的問題。APS決策技術是指固化在軟體中的運演算法則，用其對整個供應鏈的約束進行模擬分析，並找出最佳的計劃或解決方案。

那麼，要達成以上的收益，APS系統軟體的要有哪些應用功能，才能發揮計劃業務價值？

1.預測管理：需求計劃將銷售的歷史數據、客戶的數據、及供應鏈合作夥伴的數據，包括POS數據，進行校對分析。提供多種預測模型能動態地調整預測。多元化的數據模型和分析功能使您可以通過不同的途徑檢查和修正模擬預測數據。並且能將預測和實際銷售訂單沖減整合。

2.供應鏈計劃：這個功能通常是APS系統的核心功能，主要否則將採購、生產、以及運輸過程等的供應與需求相匹配，從而平衡和優化整個供應網路。一般具有基於約束的優化模型，可以為採購、製造、存貨、及運輸制訂可行的計劃，以使供求相匹配。通常具有供應鏈計劃，主生產計劃，物料需求計劃，產能計劃和條件分析等功能。為S&OP決策提供建議的一致的可達成的計劃結果。

3.物料計劃和詳細排產：實現優化資源的應用，並創建精確的以工廠為單位的生產安排以及各級物料需求，以便縮短生產周期及提高對市場需求預測變化的反應速度。能夠以最大限度地利用現有生產能力為指導思想安排生產日程，並在新的需求出現時修改這些日程表。確保以工廠為單位的材料和資源流的平穩流動。

4.可供應能力承諾：

-用全球區域來進行供求關係的平衡，並且運用實時核查和複雜的模擬方法向客戶作出可靠的發貨承諾。全球可用量檢查(ATP)組件使用建立在規則基礎上的策略以保證能向客戶提供所承諾的供應量；

-以實時和模擬的方式進行多級組件及生產能力查核，以保證您實現供求相匹配；

-可以實現同步且快速地獲得供應鏈上產品可用性情況，包括產品替代，象產品替代一樣選擇替代地點，分配您可以將短缺的產品或組件按客戶、市場、訂單等。

5.執行協同：執行部分通常能夠將物料需求預測，工廠生產計劃等執行信息與供應鏈夥伴協同，並交付他們的可供應能力（供應量和供應時間）。該功能的核心是及時傳遞計劃執行信息，並且儘快得到執行可達成性的反饋。

最後，提供業界應用最為廣泛的3家軟體廠商提供的APS系統功能對比作為企業應用的參考：

一.Oracle 的ASCP包括通常由以下模塊構成:

Advanced Supply Chain Planning (ASCP)

Collaborative Planning (CP)

Demand Planning(DP)

Global Order Promise(GOP)

Inventory Optimization(IO)

Manufacture Schedule(MS)

二.SAP 的APO主要應用的模塊有:

Demand Planning(DP)

Supply Network Planning (ANP)

Production Planning(PP) and Detailed Scheduling(DS)

Global Available to Promise(GATP)

Transportation Planning and Vehicle Scheduling(TP/VS)

三.i2 早期的APS包括以下核心模塊:

Demand Planning (DP)

Master Planning(MP)

Factory Planning(FP)

Demand Fulfillment(DF)

Supply Chain Collaboration(SCC)

當然，業界還有很多其它的軟體工具來實現計劃功能，雖然系統功能差異不大，但實際系統架構，數據集成能力，計劃邏輯性，使用易用性和可靠性性能差異巨大。企業選型時要充分論證和進行方案研究。

(十二): S&OP組織和決策機制

S&OP是一項經營管理類業務，通常決策內容是占企業資金80%以上的經營問題，要協調解決跨部門之間的利益衝突。那麼到底是什麼組織來管理S&OP業務，通常由那個領導來決策呢？

關於S&OP組織的定位，國內很多企業都存在誤區，認為就是生產部主管的事情，或者認為是生產計劃部門的事情，有些企業沒有生產計劃部門，則變成了銷售部門主管說多少需求，預測就是多少的情況。S&OP流程的執行僅僅停留在表面會議召集上，或者就是開個會，比如「供需協調會」。而從企業一般的組織結構來講，銷售部門負責銷售，產生需求，產品研發部門負責產品開發，供應鏈部門負責供應，而通常生產計劃部門僅僅是供應鏈下層組織，與銷售、研發部門在組織層級上不對等，也起不到對S&OP供需矛盾協調，決策的作用。這樣，企業經營存在的庫存積壓、物資短缺、不能及時供應、盈利差的問題就在銷售、研發、生產三者之間踢皮球，問題升級到最後都靠公司總裁來定奪。

那麼S&OP流程到底如何有效解決組織管理和決策問題呢？

按照S&OP研究人員建議，企業需要一個專門的企業級計劃部門，即企業計劃單元。其定義如下：

EPU(enterpriseplanning unit)，企業計劃單元

即計劃決策會議組織和責任部門，設置S&OP項目組和專員，

對S&OP經營業績負責 :

1.負責建設S&OP主流程

2.制定S&OP決策機制

3.建立績效評估體系

4.組織對S&OP流程各個執行環節的績效進行評價。

5.組織持續改進。

S&OP決策由這個EPU來制定，看來也沒有明確的規定到底誰是S&OP日常決策人員。同時，從這個定義來看，EPU部門不隸屬於銷售、研發、生產任何體系，單獨運作。然而根據企業實際執行情況，這樣的部門不實際執行銷售、生產和研發，

如何體現組織價值？

是否會形同虛設呢？

或者有的公司就乾脆把EPU的職責整合到供應鏈計劃部門，但這樣就又成為供應鏈管理下層組織了。那麼到底如何設置EPU才能解決跨部門流程的組織協同和高效運作問題呢？

經過多年企業實踐，和對不同行業企業S&OP業務管理和經營情況的對比，發現S&OP要發揮價值，

兩個方面是管理的關鍵：

1.組織的權責對等;

2.適合自身企業文化的有效決策機制。

組織的權責對等要求：S&OP組織部門和日常運作管理部門要具有對銷售、產品和供應部門的絕對話語權，權利至少不能低於三個部門，這樣才能承擔對經營財務指標負責，對總裁負責的職責。

決策機制上S&OP組織部門並不一定需要擁有最終決策權，可以採取少數服從多數的民主決策制，或者採用委員會制度，委員長具有一票否決權，或最終決策權。當然出現異常時都可以上升到總裁CEO層面。

解決了權責和決策問題後，其實EPU到底設置到那個部門並不重要，關鍵看公司賦予的權利和職責。這裡舉例兩家大型製造業的組織和決策機制，形式上差異很大，但S&OP流程的權責分配、決策機制都十分清晰，S&OP運行效果非常良好，堪稱卓越級管理水平。

企業A，通信設備製造業，嚴格按照S&OP方法論，成立了公司級S&OP組織EPU，該部門的負責人是業務副總裁級別，與其他各銷售部門業務副總裁、產品線副總裁、供應鏈副總裁職級平等，具備推動S&OP流程各環節上業務人員參與和配合。同時確定了計劃委員會決策機制，一級計劃委員主任由產品管理總裁擔任，他要對公司所有產品的盈利指標負責，二級計劃委員會主任由分管產品線的副總裁擔任，對所在產品線的產品盈利指標負責。當然EPU部門提供S&OP決策支持，比如統一制定S&OP計劃運行日曆，發布S&OP業務各環節的職責，行動綱領，業務規則和模板等。跨產品線的供需決策則由一級計劃委員會決策，隻影響單一產品線的供需就在二級決策。EPU也按照產品線再分一級，負責督促產品線內銷售、產品研發、供應鏈對應的計劃部門的預測、產品計劃、供應計劃的有效制定和協同。

企業B，電腦製造商，該企業有一項顯著的文化特點就是跨部門的團隊協作，運營管理執行非常到位。因此，不需要單獨設立EPU來專門組織協調S&OP運作，所有的流程、運作機制，評價體系都是S&OP各個環節團隊集體研究，共同制定，但各自分工明確，職責清晰，比如通常銷售管理部門負責跟蹤全球各個銷售區域的預測數據一致性和及時性，產品部門運作團隊負責產品線內的產品計劃、版本計劃的及時更新和發布，供應鏈計劃部門負責供應計劃，ATP數據準確提供，而且分產品、區域維度。每周召開的S&OP決策會議採用集體民主決策機制，但公司銷售部門高級副總裁會親自參會，決策平衡跨區域、產品線的供需矛盾問題。

以上兩種組織結構和決策機制對比，結果上企業B更勝一籌，從存貨周轉率，成本，現金周轉情況都在行業領先。當然企業A從形式上和管理上更加標準、嚴格，S&OP的經營不會輕易就因為組織結構、人事變動而產生振蕩。

大多數企業S&OP業務的開展與業界最佳實踐有很大差距，但相信通過企業自身的實踐積累加上有效的S&OP管理指導方法和策略，都能夠找出適合自身行業特點並且符合企業文化的S&OP組織和決策最佳方案。

(十三):S&OP績效測評體系

S&OP計劃給企業帶來的價值在前面已經介紹過，但是如何用量化的指標測評S&OP業務，如何管理計劃相關的組織，團隊成員又如何考評才能確保S&OP有效持續運作？本期將介紹S&OP績效測評體系。

S&OP是企業戰略到執行的一項重要業務，「如果你不能衡量它，你就不能管理它」,那麼S&OP計劃通常應該採用什麼樣的方式進行績效測評呢？

首先來了解什麼是KPI？

1.KPI定義：KPI是衡量公司及各責任中心、各部門、人員績效的關鍵指標體系。但它首先是為實現經營目標而設定的戰略管理指標體系。

2.KPI作用：KPI是企業戰略管理的工具—把公司戰略目標與員工個人的日常工作聯繫起來。

業界測評供應鏈的績效體系有SCOR模型中列舉的KPI指標，另外一種採用平衡記分卡BSC。SCOR雖然很全面，但是往往不能直接拿來作為定義供應鏈和S&OP的考核指標，最簡單的理由就是企業往往是採用統一的標準來衡量各個部門的績效，一般就用BSC。當然SCOR的指標過於理論化也是一項主要原因。

某企業的考核指標示例，是完全按照SCOR模型來設定的：

今天要介紹的S&OP績效測評方式是以BSC為測評體系框架，從財務、客戶、內部運營與學習成長方面設定指標，指標的選項可以參考SCOR裡面非常完善的指標體系和定義。

1.為何選用財務指標？

許多計劃人員可能會抱怨，財務指標銷售收入和利潤是考核銷售人員的，為何要測評供應鏈或者計劃？這個問題是個普遍存在的問題，許多企業KPI設計時各自為政，沒有從全公司角度出發。S&OP既然是公司經營的核心環節，其目的是最大化實現企業利潤和產品組合銷售收入的，因此S&OP計劃人員承擔了支撐銷售和利潤的職責，通過財務指標牽引S&OP持續追求公司戰略目標的達成。

2.客戶指標怎麼選？

S&OP結果直接影響銷售訂單的滿足率，最終會影響客戶滿意度，一般考核訂單完美履行率，以及客戶滿意度。

訂單完美履行率有兩種不同定義，一種是直接和客戶需要的日期數量對比，一種是和計劃承諾的訂單交付日期數量對比，從客戶角度，肯定選擇前者。當然許多企業，尤其在中國，隨意承諾，客戶也隨意要求的情況比比皆是，這項指標爭議也是比較大的；國外跨國公司比較規範的要求是按照客戶需求日期來測評。

3.內部效率指標

這個容易設定，通常是存貨周轉率。S&OP計劃流程本身的效率，比如計劃周期，承諾準確率，預測準確率，計劃完成率等都可以用於測評S&OP計劃過程質量和效率，這類指標的計算方式可以靈活設定。

通常計劃準確率測評預測ITEM級和產品族層面的準確率。

承諾準確率測評承諾供應能力，包括物料和產能的供應數量、日期和實際達成的比例。

4.學習成長

通常從人員、流程、組織、系統方面考慮S&OP體系管理的能力，如計劃員流失率，S&OP流程效率，計劃系統運行周期，頻次等等。

那些崗位應該進行S&OP測評體系的指標考核？按照前期介紹的S&OP流程中的核心角色對應的崗位，如：

銷售計劃員

企業計劃EPU

生產計劃

產品計劃

S&OP決策者

物料計劃

產能計劃

最後，給大家介紹如何設定S&OP績效KPI考慮的主要因素，這些乾貨是通過對

多家大型企業S&OP業務管理實踐的總結。

績效指標的選擇沒有標準，要因需而選，與S&OP計劃業務的複雜程度有關；

主要KPI要反映企業經營的戰略要求；

輔助KPI體現過程質量的準確性、完整性、合理性；

指標設定應該與3～5年戰略同步，並且保持一定的穩定性，以促進S&OP計劃持續改善。

(十四): 某通信設備製造業S&OP實施案例

供應鏈社區

在S&OP基礎介紹的最後，分享一家通信設備製造業S&OP實施的案例，了解通過S&OP的實施如何給企業供應鏈帶來巨大收益，從客戶交付滿足率，計劃效率，庫存成本，管理水平提升方面有哪些提升。

1.項目背景：

當時，年銷售額200億的某通信設備製造業，以前沒有S&OP的概念，只有MRP計劃，就是非常通用的從預測手工準備到運行MDS進行需求沖減，手工調整MDS，然後就是主生產計劃排除MPS，排產後計劃結果列印出來A4紙張十多頁，計劃員手工一行行調整，根據從研發、市場、車間生產、採購郵件反饋的物料供應信息、預測、獨立需求信息和版本替換信息，調整MPS計劃量和日期，調整後的MPS再排產分解出物料需求計劃MRP，而MRP的結果也不能直接用於物料計劃和生產計劃下達，準確率通常低於50%。

這種情況的持續直接導致計劃人員在公司不受重視，生產調度、採購常常自行根據經驗調整生產採購量，導致的後果就是一方面庫存很高，同時庫房裡部分物料大面積堆砌消耗不掉，庫存周轉率只有3次/年，訂單及時交付率70%左右，管理人員每天陷入救火狀態，來應付客戶訂單的需求。

2.項目實施目的：

後來在供應鏈整體管理變革的推進下，計劃引入i2的計劃系統，系統化培訓了S&OP計劃理念，管理層覺得通過實施系統化的S&OP管理體系能夠解決當時供應存在問題。

該項目由一名主管供應鏈管理的副總裁挂帥，由生產計劃部總監親自擔任項目經理。並確定了如下的實施目標：

S&OP推行和優化的主要目標是「將S&OP改變為一個好用的管理體系，大幅度提升計劃質量與效率，推動供應鏈績效的提升」。

主要測量指標：

持續深入推行系統和流程，使計劃質量有明顯提高，CRD計劃滿足率由提升達到80％，S&OP綜合計劃執行率由80％提高到90％，任務令按時開工率達到80％;

提高系統操作的方便性,大幅減少計劃員人工干預計劃排產過程;

識別系統與業務模式的差異，解決S&OP體系與業務環境適應性的問題;

引入約束資源和供應的計劃因子，能夠以經營利潤為目標考慮各種制約供應的因素。