萬達商管：招商、銷售薪酬體系策略

最新 06-29

核心提示：萬達薪酬體系在運行一段時間以後，隨著招商、銷售業務的變化而產生的用人政策的變化，往往使得現行的薪酬體系難於適應運營的需要，就必須對其現有的薪酬體系進行全方位的檢測，以確定相應的調整措施，這主要包括兩個方面，一是薪酬體系本身的調整，二是相對應於招商、銷售員工薪酬的調整。

萬達薪酬體系在運行一段時間以後，隨著招商、銷售業務的變化而產生的用人政策的變化，往往使得現行的薪酬體系難於適應運營的需要，就必須對其現有的薪酬體系進行全方位的檢測，以確定相應的調整措施，這主要包括兩個方面，一是薪酬體系本身的調整，二是相對應於招商、銷售員工薪酬的調整。

一、招商、銷售薪酬調整的策略基礎

在進行薪酬體系調整時，萬達除了要考核薪酬設計的三公（內部公平性、外部公平性、人員與崗位公平性）外，還必須考慮以下因素來綜合思考薪酬的調整策略。

1、人才市場的定位

公司對核心人才的需求層次。充分考慮萬達的產業特點、技術研究、經營方式以及參與市場人才競爭等因素，明確萬達在國內同類行業中人才市場定位，以建立薪酬外部競爭力。

2、吸引人才、激發潛能的薪酬水平

依據人才的市場定位，萬達為了留住、吸引及激發人才，萬達須針對同類行業的市場薪酬數據確定市場薪酬曲線的分位線。

3、經濟承受能力

萬達有競爭力的薪酬調整策略必須以萬達的經濟承受力為基礎；否則，將失去整個薪酬調整的堅實基礎。因此，萬達在對每個崗位薪酬級別與福利等確定以後，對薪酬總量進行測算，以滿足在提供有競爭力薪酬的同時，能有充足的資金支撐公司的經營發展。

二、招商、銷售薪酬體系調整方式

1、薪酬水平的調整

招商、銷售薪酬水平的調整，是指薪酬結構、等級要素、構成要素等不變，調整薪酬結構上每一等級或每一要素的數額。

在薪酬水平的調整中，除了貫徹薪酬調整指導思想之外，還要處理好以下關係：

a、選擇調整戰略和新的政策。萬達總體薪酬水平的主要作用是處理與外部市場的關係，實現一種能夠保持外部競爭力的薪酬水平。為了貫徹新的薪酬政策而進行的薪酬調整，反映了萬達決策層是否將薪酬作為與外部競爭和內部激勵的一個有效手段。

公司也可實行領先薪酬水平對策，將薪酬水平提高到同行業或同地區市場上整個薪酬調整期內都可以維持的優勢水平。在制定領先的薪酬水平政策時，可以暫時不考慮萬達當前的財務狀況，不要單純把薪酬作為一種人工成本投入，而要作為一種戰略投資或者說風險投資進行設計。

具體為，如果萬達調薪的期限是每隔一年；預計當前市場薪酬年增長率為10％；那麼萬達薪酬增長率就必須高於10％，在下一個調整期到來之前，薪酬水平仍然不落後於市場水平。

b、重視經驗曲線規律。對不同崗位和員工進行有區別的調整政策。經驗曲線是指隨著時間的增加，某個人對某個崗位、某項工作的熟悉程度、經驗積累乃至感情會越來越深，從而有利於員工改進工作方法，提高工作效率，更好、更合理地完成本職工作。

但是這種經驗不是永遠增加的，隨著時間推移，經驗的積累也將越來越慢，直至停止。經驗曲線在不同性質的工作之間的作用程度和積累效應是不同的，一般而言，技術含量高的工作經驗曲線的積累效應大，反之則小。

例如，從事技術工作的員工，隨著年限的延長和經驗的積累，其研究和開發能力會逐步提高。因此，越是簡單、易做的工作，其經驗積累得越快，並且這種經驗也將很快達到頂峰，不再繼續增加。

但如果工作本身難度很高，需要較強的創新精神，那麼這種經驗的積累速度將是十分緩慢並且是長期的，這種經驗只要稍微增加就可以促進員工能力和工作效率的大幅度提高。

因此，薪酬增加應該尊重經驗曲線規律的作用，主要體現在經驗曲線效應較強的工作，隨時間的推移，從事這些工作的人員的薪酬需要上漲，而且在曲線上升期間，薪酬不僅應該增加，而且應該按照遞增的比例增加；到經驗曲線下降或者不起作用之時，可以適當地降低薪酬增長幅度或者採取其它激勵方式。

對於經驗曲線效應不強的簡單工作，例如，熟練工和後勤人員等，其技能與工作經驗之間的相關性不強，薪酬調整可以不過多考慮經驗與增資之間的關係。

2、薪酬結構的調整

薪酬結構的調整包括縱向結構和橫向結構兩個領域。縱向結構是指薪酬的等級結構；橫向結構是指各薪酬要素的組合。

縱向等級結構常用的調整方法包括：

增加薪酬等級——增加薪酬等級的主要目的是為了將崗位之間的差別細化，從而更加明確按崗位付薪的原則。等級薪酬制是與以崗位為基礎的管理制度相聯的，是一種比較傳統和正規的管理模式。薪酬等級增加的方法很多，關鍵是選擇在哪個層次上或哪類崗位上增加等級，例如，是增加高層次，還是中、低層次的崗位，是增加管理人員的等級層次，還是一般員工層次，增加以後，各層次、各類崗位之間還需要重新匹配，調整薪酬結構關係等，這些都要慎重考慮。

減少薪酬等級——減少薪酬等級就是將等級結構「矮化」，是薪酬管理的一種流行趨勢。目前傾向於將薪酬等級線延長；將薪酬類別減少，由原有的十幾個減少至三、五個；在每種類別，包含著更多的薪酬等級和薪酬標準；各類別之間薪酬標準交叉。薪酬等級減少的直接結果是薪酬等級「矮化」，即合并和壓縮等級結構，其的優點在於：

第一，使萬達在員工薪酬管理上具有更大的靈活性；

第二，適用於一些非專業化的、無明顯專業區域的工作崗位和組織的需要；

第三，有利於增強員工的創造性和全面發展，抑制員工僅為獲取高一等級的薪酬而努力工作的傾向。

調整不同等級的人員規模和薪酬比例。可以在薪酬等級結構不變動的前提下，定期對每個等級的人員數量進行調整，即調整不同薪酬等級中的人員規模和比例，實質是通過崗位和職位等級人員的變動進行薪資調整的。例如，通過對高、中、低不同層次的人員進行縮減或增加，可以達到三個目的：一是，降低薪酬成本；二是增強萬達內部的公平性；三是加大晉陞和報酬激勵。具體做法有：

其一，降低高薪人員的比例。主要是為了採取緊縮政策，降低萬達的薪酬成本。因為一個高級管理人員的收入往往是低級和中級員工的數倍，甚至是數十倍。主要是控制薪酬成本，核心是減少高級員工，降低其薪酬和福利待遇，收到了較好的效果。

其二，提高高薪人員比例。萬達為了適應經營方向和技術調整，增加高級管理人才或專業技術人才而採取的政策。如在激烈的市場競爭中，一些採取經營者年薪制的萬達，之所以不惜花重金僱傭高級經理人員是因為萬達的競爭力主要取決於，一是高級管理人員具有長期的戰略眼光；二是高級管理班子具有穩定性。這兩個因素是制定高級人員薪酬計劃和實行年薪制的主要依據。這一條對於解決 A公司的薪酬問題尤其有意義。

其三，調整低層員工的薪酬比例。一般是通過變化員工的薪酬要素降低員工的薪酬水平，例如，壓低浮動薪酬，升高獎勵標準，使得員工在一般情況下，只能獲得基本薪酬，很難獲得獎金和浮動薪酬；或者在薪酬水平不變或增加幅度不大的情況下，延長工作時間，減少帶薪休假，提高工時利用率等。