能者可以多勞，但是千萬別讓好人難做

在現代化的企業環境中，協作無處不在。隨著企業運營日益全球化，公司內跨職能合作開始增多，孤島逐漸分解，彼此間的合作和聯繫加強。團隊協作似乎已經成為機構成功的關鍵所在。

這些進步當然值得肯定。但因此驟增的資源消耗也提醒我們，是時候停下來想想了。

舉例而言，在你的公司里大家每周花在開會、打電話和回復郵件的時間大概有多少？很多公司里，這些事項佔去了大約80%左右的時間，員工獨立完成重要工作的時間所剩無幾。由於不斷接到各種要求：集體討論、共享資源、出席會議等，致使員工的工作表現受到影響。之後他們不得不將任務帶回家中。壓力不斷累積，很快會帶來員工過勞和離職的風險。

我們針對300多家機構進行了調研，發現了更嚴重的問題：公司對協作性工作的分配極不平衡。在多數案例中，20%-35%的增值協作僅來自3%-5%的員工。一些僱員逐漸意識到，自己有能力完成本職工作又樂於助人，因此被吸納到重要的項目中，起到的作用也越來越重要。這種心態有利於他們提高業績並贏得聲譽。

俄克拉荷馬大學的教授馬克·博利諾將這種現象稱為「公民行為的升級」（escalating citizenship），但是這些只會讓頂級協作者身上的負擔越來越重。

我們發現，最初的良性循環很快會產生負面影響。樂於助人的員工很快會成為組織的瓶頸：如果沒有了他們，工作就難以推進。更糟的是，他們自身也因過多的協作性工作而感到勞累，效率低下。但是他們幫助他人的那部分工作量和工作類型常常無人在意，因為這類工作通常來自其他部門、不同的辦公室甚至其他公司。

我們一味追求協作帶來的好處，無意間讓協作成了開放市場，卻沒有察覺到要付出的代價。

寶貴的個人資源

個體可以付諸他人、創造價值的「協作資源」分為3類：信息資源、社交資源和個人資源。信息資源包括知識和技能，指可以記錄傳承的專業知識；社交資源指某人知道或者能夠接觸到某個社交網路，或者在其中有一定地位，而這個網路有利於同事們的合作；個人資源則是個人的時間和精力。

這3類資源的可利用率不盡相同。信息資源和社交資源可以通過一次性交換完成分享，不會耗費協作者的精力。也就是說，我向你提供了知識或社交網路資源，我可以繼續擁有並使用這些資源。但是，每個人的時間和精力等個人資源是有限的，如果不斷要求某人給項目提意見、參與決議等，這個人自己的時間就會減少。

不幸的是，在協作中使用他人的個人資源成了理所當然的事情。人們在提出請求時，不針對具體的信息或社交資源，也不搜索既有的資源庫，比如存檔的報告或知識庫，而是要求你親自幫助他們，儘管也許並無必要。一個可能不到5分鐘就能解決的事情，最終演變為歷時30分鐘的會面，消耗了雙方的個人資源。

我們曾為一家熱門專業服務機構繪製其核心員工面臨的請求情況。排名第一的協作者韋爾內爾收到了95個來自他人的請求，但其中只有18%的請求人表示需要與他本人會面才能達成業務目標，剩下的只需要他提供信息資源和社交資源。排名第二的僱員是莎倫，有89人找她幫忙，但她的情況更加危險，因為有40%的人希望能夠佔用她更多時間。相比之下，莎倫的個人資源被剝奪得更嚴重。

研究發現，當要求親自會面的請求者超過25%，接受請求者個人和團隊的表現就會受影響，這也是員工主動離職的一個重要預測指標。受歡迎的協作者感到不堪其擾時，也許會意識到好人難做。這種狀況導致他們最終離開了公司（同時帶走了有價值的信息和網路資源），或者繼續留在公司，但逐漸開始疏遠同事。

圖表數據來自20家樣本機構中業務部門的直線管理者。表格中上部和右側的人是公司中的最佳信息來源，也是收到協作請求最多的人。他們的參與度和職業滿意度得分最低，得分由圓圈大小表示。

領導者可以通過兩種方式解決這個問題：重新分配並優化協作責任；獎勵高效的協作行為。

重新分配工作

企業在嘗試提高組織協作效率之前，應當清晰掌握當前的供需情況。公司可以利用僱員問卷調查、電子溝通記錄，以及360反饋和客戶關係管理項目等內部系統，對請求數量、類型、來源和去向加以了解，以上渠道可以提供有價值的數據。

此外還可以藉助一些深度網路分析工具。例如Do.com，它可以監測我們的日程表，統計每位僱員和管理者在會議上花的時間和獨立工作時間，每天、每周提交相關報告，目的是找出最有可能面臨超負荷協作的人。

之後，企業可以採取3種手段進行調整：

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鼓勵員工改變行為

對於協作任務超負荷的員工，教他們學會過濾和合理安排來自他人的請求；允許他們拒絕（或將分配給他人的時間減半）請求；如果某些問題並非只有他們才能解決，盡量將這些問題轉給他人。此外還可以建議這部分人，最好選擇對自身有激勵作用的增值活動投入個人資源，而非那些純粹消耗精力的活動。

從請求來源上來看，尋求幫助的人也需要改變行為方式。改變發送郵件或開會的時間和方式，可以節省大量時間。這方面的一個例子是，Dropbox的管理者取消了兩周內所有重複性的會議，迫使全體員工重新評估這些會議的必要性。兩周後，大家都對自己的日程安排更加警覺，確保每次會議言之有物。在接下來的兩年里，儘管該公司總部僱員數已是原來的三倍，但會議耗時更短，更加富有成效。

此外，在一些企業文化相對謹慎的公司，可以鼓勵大家獨立做決定，不必不斷詢問領導或利益相關方的意見，這樣可以極大減少因評估和審核申請浪費的時間。

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技術和物理空間讓信息資源和社交資源變得更容易獲取，更方便傳播

企業可以利用一些工具，比如Slack和Salesforce.com的Chatter功能，對不同的工作話題進行開放式討論。還有Syndio和剛被微軟收購的Volometrix提供的軟體，這些工具能夠分析社交網路，幫助個人就協作行為做出更明智的決定。

此外，還可以重新設計辦公桌和辦公布局。波士頓大學助理教授斯泰恩·格勒達爾（Stine Grodal）所做的一項研究，記錄了會議和郵件對發展和維護高效互助關係的危害。如果有可能的話，管理層應當讓高度獨立的僱員同地辦公，進行簡要即時的面對面協作，這會讓資源交換更高效。

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調整組織結構

企業可以為協作需求製造一個緩衝空間。許多醫院現在都會為每個部門或樓層指派一名護士管理員，他無需照顧病人，因此能夠及時回應各種需求。本文作者之一亞當·格蘭特和大衛·霍夫曼以及雷志科（音譯）所做的研究表明，這種方式能夠幫助護士更快地找到合適的醫生，減少工作中的瓶頸。其他類型的機構也能得益於指派「萬能選手」——這些人可以幫助最忙碌的協作者減輕負擔。另一種方法是在減少個人工作量的同時，讓團隊成員輪番擔任這一角色，釋放個人資源。

獎勵高效協作

公司內排名靠前的協作人員和高績效人員通常有50%是重合的。我們之前已經解釋過，許多協作者之所以績效不佳是因為忙不過來。這也是為什麼管理者應該重新分配工作的原因。

但我們也發現，約有20%的「明星員工」不幫助任何人。他們績效出色（並因此獲得榮譽），但卻不會為其他同事帶來成功。曾任高盛集團和通用電氣首席學習官的斯蒂夫·克爾曾寫道，領導者期待A（協作），卻獎勵B（個人成就），這是不可取的；他們必須學習如何發現並獎勵那些兩者皆優的人。

以職業籃球、曲棍球和足球隊為例。他們不只衡量得分，也會追蹤助攻情況。企業也應效仿這種方式，使用網路分析、僱員認可項目及增值績效指標等工具。

在給予員工正面評價，升職加薪之前，應該在企業內更有效地分享信息資源、社交資源和個人資源。一家投資銀行僱員的年終評價包括了來自同事的反饋。只有那些同事眼中的優秀協作者（能夠交叉銷售，為業務提供獨特客戶價值）才有資格獲得最好的升職加薪機會及留才計劃。

協

作的確可以解決很多今天最迫切的商業挑戰。但有時會過猶不及。領導者必須對適當的協作類工作予以認可和鼓勵，並高效地分配此類工作，否則團隊和頂尖人才會出現負擔過重、缺乏支持的負面影響。

羅布·克羅斯，雷布·雷貝利，亞當·格蘭特 | 文

羅布·克羅斯是弗吉尼亞大學麥金泰爾商學院管理系教授，《社交網的隱藏力量》（The Hidden Power of Social Networks）作者之一。雷布·雷貝利是賓夕法尼亞大學沃頓人力分析計劃的研究人員。亞當·格蘭特是沃頓商學院管理學和心理學教授。著有《索取與付出》（Give and Take）和《Originals》。

牛文靜 | 譯蔣薈蓉 | 校時青靖 | 編輯

本文有刪節，原文參見《哈佛商業評論》中文版2016年1月《團隊協作泛濫？》。

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