員工薪酬激勵要怎麼設計，才能符合企業利益？附案例

最新 06-29

導讀：

員工薪酬激勵要怎麼設計？要解決這個問題前，我們要先對現在大家企業常用薪酬設計模式，進行分析先，我們可以把現有的薪酬模式總結歸為這三類：

一、固定薪酬模式，固定薪酬是一種間接薪酬、定量薪酬、窄幅薪酬。

從這三個定義就可以看到，固定薪酬模式下，員工是缺乏活力和創造力。干好乾壞，干多干少，干與不幹差不多。很顯然這樣工資就成了公司的固定成本，對員工，就是拿死工資。因此沒有辦法讓員工和企業在固定薪酬模式下成為利益的共同體，很難激發員工活力和動力。

二、底薪+提成的薪酬模式

這種模式更多用在經營型、生產型、業務型崗位。這樣的模式設計有一定的道理，但是會帶來別外一個問題。

舉個例子，一個店長拿10000元的低薪+營業額提成，為了做大營業額，店長會不斷的增加人員，把3個人可以完成達成目標標的店，擴展到5個人，同樣，生部門的領導為了完成產量，不斷的要求增加人員，

那麼，老闆要的是營業額還是利潤呢？無疑增加的人員，直接的增加了公司的成本！某些企業的營銷團隊為了做大營業額，可能還會不斷增加廣告、營銷費用的投入，業務人員與老闆之間看似有共同的目標，實則利益上二者是矛盾的，最終導致了企業的虧損。

三、年薪或分紅式

在實際工作中，年薪制倍受質疑，原因就是激勵的周期太長，忽視了短期利益。我們想想，管理者月度拿到的是固定的、間接的定額的薪酬，沒辦法讓他在每一天、每一周釋放他的能量。能年底就是考驗老闆格局的時候了，要不要發年終分紅，發沒有達到預期，不發已經承諾，員工也會因此抱怨。

在薪酬設計的時候一定要有一個原則，先做好短期的利激勵、再做長期的激勵。如果不解決好當下的利益而是做長期的激勵是不恰當的。

傳統薪酬模式都有這些劣根性！

一、剛性：薪酬水平能上不能下，干多干少干好乾壞差不多，要安全、求固定。排斥彈性、向下波動；

二、主觀-不可衡量性：缺乏客觀衡量標準，喜歡與人比較「與物價、以前、同事、同行比」，就高不就低；

三、表面公平性：追求感覺公平，所謂「不患寡而中患不均」，強化以自我中心的公平，重表面數字忽視背後的價值。

假如今年初你公司某主管月薪是1萬元，現在下半年了，他找你要求加薪2000元，你會同意嗎？假如你在權衡再三甚至討價還價後被迫接受，他會感激你嗎？在加薪後五個月內，狀態還不錯，用心整點事。可是五個月後的情形如何？年後，他提出辭職，稱有企業願意付1.5萬元請他，你又作何打算？

我認為中小企業的薪酬變革要突破兩個方向：

一、行政等級與薪酬等級相統一，這是公務員模式，企業沿用只會自縛手腳。

二、固定薪酬比重大，無形中強化薪酬剛性，不利於充分調動薪酬的激勵性。

所以突破方向：

一是薪酬與等級無關，只與價值相關；

二是薪酬的彈性要足夠大，因為人的價值創造也是波動的。

突破傳統薪酬模式，必須從「四定」入手，破除四定，才能求得持續的突破：

第一，破「定薪級」。

比如你請了一個高管，在A1這個等級，你每個月要交給他10000元，少給行不行？不行，那麼在操作的時候要改為：我現在告訴你A1這個崗位不是10000，而是8000到12000，做得好可以拿到12000，做得不好只有8000。但是你必須制定明確好與不好的標準，企業在變革的第一件事就是要把定薪級改為定薪幅。對有些崗位你可以做職業規劃，你現在是5000，你未來可以做到7000到10000。首先要改變傳統的單一模式，傳統的定薪級只適合用在公務員序列，強調公平性、服務性和完善性，企業是不合適的。

第二、破「定崗」。

定崗是企業人事最基礎的一項工作，但定崗帶來最大的問題是員工不願意做崗位以外的事情，哪怕工作負荷小、閑余時間多，員工也只想做分內的事。所以，要改為定價值。要用價值來衡量，員工可以做很多事情，分內分外的，只要把價值體現出來，做出更多的價值，就將獲得更多的收入。中小微企業要多培養一專多能的複合型人才，要將崗位打造成複合型、彈簧型崗位。