松下家電中國總經理：該我們向中國的民營企業學習了

編者按

在吳亮看來，許多外企有好產品，在中國市場卻生存不下去，很大的一個原因是產品產量不夠，導致產品成本過高，在市場上價格缺乏競爭力，而一旦銷售做好了，反過來可以促進企業提高產量，降低成本，一切都運轉起來了。

文 / 司歡 本刊編輯

「我們向中國的民營企業學習就可以了。」

這句話，出自松下家電（中國）有限公司的總經理吳亮之口。一家有著上百年歷史的日資企業要去向中國的民企學習，放在一二十年前也許很難讓人相信，但如今這成了事實。

1962年出生的吳亮是杭州人，也是松下集團中國獨資企業中第一位華人總經理。2017年4月1日，松下電器宣布：將松下在中國的家電業務總部統合到杭州，並將原松下電化住宅設備機器（杭州）有限公司正式更名為松下家電（中國）有限公司，統籌家電市場銷售，由吳亮擔任總經理。

吳亮 松下家電（中國）有限公司總經理

縱觀曾經名滿全球的日本家電品牌：夏普被鴻海收購、東芝將白電業務出售給美的......日本家電品牌日漸式微已是不爭的事實，松下此次的結構改革與啟用中國人擔任高管的本土化戰略顯露出其家電產業在中國求變的決心，這個即將迎來「百年大壽」的家電品牌在中國能重振旗鼓嗎？

守舊的「巨人」

上世紀70年代末80年代初進入中國的松下，巔峰時期曾佔領中國家電市場近20%的份額，如今該數字已經跌到2%以下。但在日本本土市場，松下依然獨佔鰲頭，幾乎所有家電產品的銷售量都排在前兩位，部分產品的市場佔有率甚至高達60%—70%。

在本土市場的成功使松下高層相信，把松下在日本市場的成功經驗複製到中國來，也會成功。

吳亮透露，松下家電在中國的銷售模式還是初進中國市場的那一套，除了個別工廠直接做銷售，其它的都是「按計劃做，計劃變了我照做，消費者已經沒了我還做」。

長期以來，松下家電在中國的研發、生產、銷售分散在不同的子公司，部分產品的銷售整體交給了第三方代理商，各公司、部門間合作不協調，且缺乏對市場變化的回應機制，致使松下產品空有質量，卻無銷量。

公司大、層級多且複雜，任何改變都很困難。但不改變就意味著原地踏步，甚至被淘汰。對於任何一家公司而言，龐大且仍在增長的中國市場都是難以輕易放棄的大蛋糕，松下也不例外。

吳亮稱，松下總部CEO每年都會造訪中國7、8次，每次都有新鮮的感覺，除了讚歎中國的發展勢頭，更感悟到松下中國該做的事還沒有做到。

「松下公司有一定的技術，我們在中國做了30多年，有7萬多員工，有一定的底蘊在這裡。我們唯一的缺陷是什麼呢？沒有與時俱進。」吳亮說。

新起航：向國內民企學習

擔任松下家電（中國）有限公司的總經理之前，吳亮是松下電化住宅設備機器（杭州）有限公司的一把手，這家公司生產的主要產品之一是智能馬桶蓋。

2015年初，中國遊客赴日旅遊買回馬桶蓋的話題引起了社會的廣泛討論。媒體緊接著發現，遊客從日本背回來的馬桶蓋其實產自杭州下沙，也就是吳亮所在的松下公司。一時間，松下智能馬桶蓋的銷量飆升。當時吳亮果斷做了一個決定：所有生產節奏，按照4倍增長做長期準備。最終，松下智能馬桶蓋銷量從2014年的7萬台，上升至2015年的28多萬台，實現了4倍的增長。

這次的成功，用吳亮的話形容，是「隨機應變」的結果。作為一家跨國大公司，松下總部權力很大，而身在前線的各個子公司卻少有權力，且依賴於上級的戰略指示與資源調配。

吳亮用沙盤演繹形容前線和總部的交流：「市場就好比打仗，對手有一個連，我們有一個加強連，司令官說每人發5顆手榴彈、10發子彈，足夠（應對）了。可前線對手（突然）出現了一個團來進攻市場，我們子彈就不夠了。等到前線報告按程序送達，已經敗了，總部還要質疑我們的偵查能力，要求反省。等到反省完，市場早就被對手佔領完了。」

「這時候總部要做的是看到前線報告就立刻增援。前線要人力、要物力，總部就給，放權讓他們自己干。前線要做的是隨機應變。」吳亮說，這正是新公司成立的原因之一。

談到新公司具體將如何調整管理模式與銷售模式，吳亮的回答也很輕鬆：「我們要做的很簡單，向中國的民營企業學習就可以了。」

擁抱線上

在松下，曾經瀰漫著對線上銷售嗤之以鼻的態度。「以前有兩個誤點，一是以為網上賣的是便宜貨，一是以為只能賣小家電。」吳亮坦言，他們一度認為，作為家電企業，最好不要碰電商。松下產品的定價不算低，而大家電還面臨著運輸、配送、安裝等問題。但這些在現在看來都不再是問題。國內80、90後這一代人早已習慣線上購物，物流行業的突飛猛進也解決了大件商品的運輸配送問題。「現在迎頭趕上還來得及。」

杭州下沙區的松下工業園裡，現在有了一個全新的電商部門，整個團隊60多人，基本由90後的年輕人組成，他們承擔大部分生活電器產品從活動策劃、運營到銷售的全鏈路責任。

自己做電商還有一個驅動力：去除中間環節的代理商。松下部分產品的線上銷售由代理商在運營，吳亮認為，代理商是一筆額外的支出，這部分費用甚至可以以產品降價的形式返還給消費者。

目前，松下小家電產品的線上銷售比例已經佔到整體銷售的55%至60%，大家電也接近10%。吳亮認為，幾年內，家電產品的在線銷售還會繼續上漲。且隨著GDP的增長和中產階級的繼續崛起，小家電產品也會迎來更大的市場。「消費者對生活品質要求高了，不光有冰箱、洗衣機、空調就可以了，小家電產品的需求會越來越高，而且小家電也特別適合線上銷售，東西小，外觀漂亮，能引起購買衝動。」

智能家居——彎道超車契機

吳亮透露，松下總部社長津賀一宏描繪的發展藍圖中，其中一項就是家電業務和其他部門業務的互補、協作。與此藍圖不謀而合，松下中國家電也正在聯合其他業務部門一起推廣全屋智能，以希望跟上中國的智能家居這新一波藍海市場。「這非常有可能成為松下在中國再崛起的一個契機。」

得益於互聯網及應用的發展，吳亮稱中國家居產品的智能化進程已經超過了日本。日本有紮實的基礎研究與尖端研究，但中國很多的中小企業通過應用研究在市場上找到自己的利基，使得中國有相當龐大的智能家居資源。

對於這些企業與應用，吳亮選擇了用開放的態度擁抱它們。與其花三五年時間再去做應用研究，不如直接向這些企業購買專利，儘可能快地生產出智能化的產品，以跟上中國市場的發展形勢。「我們有繼承（日本）的一些東西，再結合中國比較好的東西，肯定會有一個非常好的結果。」吳亮還透露，松下中國的主力家電產品在今年都已經實現了智能化。

此外，松下家電產品品類十分齊全。「帶電的東西，從監控、門鎖，到電視、地暖、通風系統，只要是家裡用的，我們都有。」吳亮的計劃是去跟房地產企業以及互聯網巨頭的家裝平台進行合作，使松下家電產品有更多的宣傳推廣機會，進而帶動線上線下的銷售。

以消費者為中心

品質過硬是許多消費者會選擇購買日本品牌的原因之一。但吳亮說，松下許多產品會被人質疑是不是「品質過剩」。

「比如我們賣一個燈泡，打出的廣告是能夠使用10萬個小時，價格比其他品牌能使用2.5萬小時的貴一倍。我們認為這個附加值是有用的，但從消費者的角度看，這個賣點是錯的。10萬小時等於幾十年，有多少人會在一個房子住一輩子呢？換房子的時候這個燈泡還要不要呢？」

同樣的問題也在松下的暢銷產品智能馬桶蓋上。「智能馬桶蓋的功能很多，但很多消費者買回去其實只用便圈加熱和溫水沖洗功能。」這樣一來，他們自認為的多功能、高性價比的優勢並沒有使消費者感受到。

了解消費者的確切需求，生產消費者真正需要的產品，是吳亮將要帶領新公司做的事之一。「現在的馬桶蓋裝上了WI-FI，我們可以嘗試通過收集數據了解客戶的使用情況，了解消費者到底需要什麼樣的產品。」

除了產品要更貼合消費者的需求，吳亮認為還要加強售後，讓消費者得到更好的服務。

將售後服務外包給第三方公司，是許多外企在中國常用的策略。但第三方客服人員通常服務態度不好、對待顧客不夠耐心，使顧客對產品與品牌的好感程度大打折扣。

吳亮稱他經常打售後服務電話，客服的態度讓他十分不滿。「我們通過各種渠道、花了多少錢和精力將消費者吸引過來購買產品，結果因為售後服務人員的一句話而要退貨，這划算嗎？」

「這一點，我們應該向海爾學習，要像海爾一樣有一個有口碑的售後服務才對。」

吳亮稱，松下家電中國有計劃自己來做售後服務，讓消費者得到他們應該從日本企業得到的服務。「我認為售後服務是非常關鍵的，把現有的客戶服務好，為他下一次購買松下電器做好前端工作，這很重要。」

日資企業里的非常規中國領導

今年是吳亮在松下擔任總經理一職的第15個年頭，談到如何管理一家日資企業，他的回答也很簡單：「放權！」

「你要相信，每個人都有一項或兩項能力是超過你的，你要讓他們發揮出他們的能力。」

吳亮認為，領導應該做的事是定好自己的原則，接下來就放手讓下面的人自己去做，要給年輕人犯錯的機會。「所有部門，所有部下，做任何事都有可能搞砸，你不讓他搞砸幾次，他怎麼記得住呢？」

年輕的時候，吳亮看到員工犯錯會忍不住罵幾句，現在也不罵人了。「迄今為止，我們的失敗經驗不適用於現在這個社會，不能再去照搬過去繼承下來的經驗。你可以考慮讓年輕人自己去做，發揮他們的智慧與才能。」

不僅不罵人，在辦公室，吳亮也盡量營造更輕鬆、人性化的辦公氛圍。畢業就進入松下，至今在這裡工作十多年的運營總監閆月華透露道，以前松下規定員工上班要穿正裝、工作服，而自吳總來了以後，態度就是「你們愛穿什麼就穿什麼」。

吳亮笑稱，「這也是有目的的。」他希望年輕的員工可以通過更個性、隨意的穿著，拉近同事間的距離，調節辦公室氛圍。此外，「到了公司，女孩子之間比一比也是好的。她休息的時候就去逛逛街，上網買買東西，然後錢不夠了就努力工作，這是最終目的。」

吳亮曾在松下工業園區的廠房屋頂建了一個屋頂花園，最近又在計劃把知名的連鎖便利店引進這個杭州郊外的園區，為員工構建更好的工作環境。

「松下擅長的也正是國內民企所欠缺的」

在兩個多小時的採訪中，吳亮多次提到了「向中國的民營企業學習」。而作為一家有近百年歷史的製造業企業，其技術底蘊也是國內許多民企所無法比擬的。

「松下欠缺的是國內民企所擅長的，而松下擅長的也是許多國內民企所欠缺的。」

松下現在欠缺的是與時俱進的管理模式和營銷體制，但在製造業上的技術優勢，以及對新產品的研發投入，也領先於多數國內民企。

吳亮認為，這幾年國內提的供給側改革、品質升級等概念，恰好也給了松下等外企一些新的機遇。「我們對新產品的研發投入，肯定是比國內的一些中小企業，或者說一般企業要多。」比如說近兩年才開始暢銷的馬桶蓋，吳亮主編的《造物之美》這本書提到，松下早在2001年就開始為產品進入中國做起了準備。經過10多年的刻苦攻關，終於在2015年迎來逆襲，一躍成為行業引領者。

那麼，中國企業可以向松下學什麼？吳亮的回答是「要認真地沉下心來面對製造，要投入資金去研發，要培養自己的工廠管理人員。」在他看來，中國很多工廠在現場管理和品控方面的管理等投入遠遠不夠。

吳亮有一個觀點，許多外企有好產品，在中國市場卻生存不下去，很大的一個原因是產品產量不夠，導致產品成本過高，在市場上價格缺乏競爭力，而一旦銷售做好了，反過來可以促進企業提高產量，降低成本，一切都運轉起來了。

「我們在質量控制方面投入的管理成本確實不低，但是，好的產品才能保證持續的銷量，產量上升，成本自然就能下來，我相信我們按這個勢頭髮展，一定能比他們還便宜。」「他們」指的是國內民企，吳亮說，多數民企的品控管理投入少，所以成本更低。

「如果把質量管理這一塊做強了，再加上民企擅長的靈活的營銷體制，中國企業肯定是不會差的。」

目前，松下家電在中國銷售額接近100億，吳亮的目標是在2020年將銷售額提升至200億。新公司要將分散在全國各地分公司的家電業務全部統籌進來，還需要二、三年的時間；在國內家電產品競爭異常激烈的市場中，讓松下的品牌得到更廣泛的傳播，也在考驗著吳亮和這家新公司對各種營銷策略的判斷。但對3年後實現200億的銷售目標，吳亮還是充滿了信心。

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