企業變革管理系統第四講——變革的七大加速器

編者註：文章內容為敏捷戰略專家婁軍老師於2017年6月27日在轉型升級促進會群的微課錄音整理，經婁軍老師授權轉載，如有紕漏，敬請指正。

婁軍老師簡介：敏捷戰略專家、雙元驅動變革系統建設首席專家。

尊敬的王克會長、王維秘書長。各位企業家朋友大家好。

上次，分享到八大加速器的第一加速器：圍繞重大機遇，建立緊迫感。並重點闡述了重大機遇的選擇和緊迫感的建立。通過重大機遇的陳述，來換取組織里人們的認同、激情和緊迫感。

今天我們一起分享其他七個加速器的運行。這七個加速器分別為：組建和完善領導團隊；設計變更願景與戰略性變革活動；徵召志願者；排除障礙，促進行動；創造和慶祝短期勝利；維持加速；變革的制度化等。

網路組織，雖然看起來很簡單，但實際上是經過組織結構的精心設計的，就像盪鞦韆一樣，如果你一開始就抬得很高，它也會盪起來。但是盪著盪著幅度就會越來越小，最後停止。如果你一開始慢慢的通過自我加力，他就會越當越快，越盪越高。

有很多企業，在搞變革時，都是一開始就是高起點，很多文件，很多套路。儘管初期通過施加壓力，強行推進，也有的感覺效果還不錯。但是過一年半載就又恢復原樣了。

除非是那些員工素質普遍都非常好的。企業又能夠堅持長期實踐推動的，會好一些，但是這種就會逐漸把員工的思維固化。長期看來也不一定是個好事情。

因為你的變革是外力衝擊過來的，所以，這種反彈幾乎是無法阻止的。它是人性使然，而網路組織的核心就是要能夠產生這種內生的驅動力。

前三次的分享，對於基礎知識比較好的人會更容易理解，有點偏硬。為便於節省大家時間，我就把這幾個加速器融合起來分享。

當公司已經確立重大機遇主題矩陣之後，如果一個重大機遇已經非常明確了。公司已經很清楚怎麼操作，就直接在層級組織里按計劃實施即可。如果這個重大機遇公司對於具體操作和模式還不是很清楚，或者說需要更多的創新，就可以啟動網路組織來進行建設。

重大機遇的發起者可以是公司總部，也可以是部門或分子公司，根據每家企業的實際情況，具體而定。在進行網路組織建設時，同時還要有人擔任網路組織管理催化師。在一開始很可能有很多人都不知道怎麼搞，這時由催化師來進行幫助。

比如說第一次網路組織會議怎麼啟動，要注意哪些問題，或者給那些對網路組織有疑問的人進行解惑，以及建立網路組織與高管的溝通機制等。一般由戰略管理部門或人力資源部門相關人員兼任即可。催化師要時刻關注網路組織的運行在必要的時候給予領導團隊提供相應的服務。例如心態管理、團隊的建設活動和內向創新等。

對於網路組織的運行，我總結了幾點：不任命，不要求，不離崗，不談錢，不責備。

一、不任命。

在網路組織的領導團隊組建時不能採取任命制，要讓他們主動和自然產生。因為一開始就任命某某是負責人，將會立即形成層級組織的權力中心，對團隊的氛圍有很大的影響。在討論問題時很多意見就會潛藏，特別是在意見有較大分歧的時候，那就沒有辦法討論了。

網路組織建設有點類似無領導小組討論，就是會逐漸形成意見領袖。在某方面，你可能是意見領袖，但在另一方面他可能是意見領袖。這種方式會對信息、技能、各種資源都會進行重新的分配。

通過重大機遇的闡述，高層就會向全體員工發出參與邀請，那些有使命感的、心態積極的人員會主動申請。最後由公司領導團隊就申請人員對重大機遇的理解來確定。因為都是一家公司的人員，高層對大多數人員都比較熟悉，領導團隊的選擇還是比較容易的。核心領導團隊成員，可以是公司的高管、總監、部門經理和一般員工。

領導團隊成員人數，根據公司的規模和選擇重大機遇的不同而不同，一般三到五人。如果是集團型企業，有的有十幾個、幾十個分子公司的。而且情況都不是十分一樣，那領導團隊人數就需要的多一些。核心領導團隊沒有管理職能，他們更多的是為網路組織提供服務和幫助他們解決難題。

領導團隊形成後，首先要做的就是設計變革願景和戰略性變革活動。然後在廣泛傳播關於變革願景和戰略性變革活動的信息，吸引其他公司員工支持變革活動，徵召志願者。主要宣傳渠道：會議召集、組織培訓、使用傳播工具、內部網站、論壇以及面對面談話等等。

主要是打開普通員工的心結，消除懷疑心、戒備心。實際工作中還存在著做生產的想去搞研發，做研發的想去搞營銷等情況。雖然有的公司開展了公司內部招聘。但苦於層級組織的複雜的組織關係。有時候就阻礙了員工想去體驗的想法，而網路組織通過大家的積极參与，能夠給他們帶來嘗試的機會，也有利於公司人才的發現。

由於公司網路組織成員來自不同部門、不同層級。一開始，都會有個磨合過程，而這個時候催化師根據磨合的實際情況以及團隊的協同性，必要的時候再組織一些專業培訓。例如心態改變，團隊熔煉，說服能力，領導力，內向創新等。

美國耶魯大學的一個教授，曾經做過一個實驗，對軟體編程成績都是A的人，統計他們對同一個編程題目完成的時間，結果發現最快的人是最慢的人的十倍。後來又統計了三千八百多個項目團隊，結果發現最快的團隊是最慢的團隊的兩千倍，所以優秀的團隊比優秀的個人要更加重要。互相協作，能夠成就完美團隊。

由於網路組織與層級組織是同時運行的，還要特別關注內部組織與組織之間的配合。以促進組織與組織之間進行能量的流動和交換。這張圖是組織協同的氣球效應。協同好了，就是1+1〉2，否則，很可能是1+1〈1。

二、不要求。

網路組織建設時，公司不要對領導團隊進行明確要求。不要求不等於沒有要求，領導團隊形成以後，在設計變革願景時，他們會自然的給自己提出要求。由於在選擇重大機遇時，公司高層已經有了充分的想法，所以這個願景最主要的體現，是領導團隊怎麼樣再進一步的豐富和細化。甚至會挑戰他們認為合理的更高要求，並列出戰略落地的主要措施。

例如，營銷模式優化，那就可以列出渠道、大客戶、市場終端、品牌、產品、營銷隊伍建設、如何回款等，然後再由網路組織逐步的細分。

領導團隊會組織關於戰略性變革活動的討論，落實這些戰略措施並最終確定戰略措施清單。與高管溝通達成一致後，協調網路組織團隊自主的分成若干任務小組。

由於願景是領導團隊對重大機遇的目標承諾，並且是自發自願這麼做的，公司總部只需要提供支持就可以了，不要關心太多的不可能性。

領導團隊一般都是由公司骨幹組成的。中間還有很多與高管溝通的環節，一般不會錯到哪裡去。但隨著落實的推進，有時會呈現動態的調整都屬於正常的範圍。

等到這項工作有效落實了，就可以轉移到層級組織，按照管理控制的標準來進行實施，將其制度化，這個工作就算順利完成了。

高管團隊始終是扮演著領導變革角色，要給網路組織賦能。要在領導團隊取得進步和成功時為他們喝彩，哪怕是一點點小小的進步。例如表揚信，項目小組聚餐，或多場合的公開倡導。還可以給每位志願者定做「我支持、我參與」的T恤衫等。高管團隊要把領導團隊當成一個合作夥伴，而不是傳統意義上的項目小組。

三、不離崗。

網路組織一般採取兼職形式，也就是說層級組織按照公司經營計劃照常做。而這一方式有幾點考慮：

一是網路組織與層級組織需要密切配合，信息渠道暢通非常重要，如果脫離具體崗位有時會發生信息不能夠及時對接。

二是保證員工能夠接受多崗位的鍛煉，快速成長。

三是人力資源挖潛，節約成本。

有人說企業最大的浪費是人力資源的浪費。我記得當年我在負責公司素質模型建設的時候，其中有個環節是公司樣本採集，就是把公司里的優秀人員、表現一般的人員和表現不好的人員，做個素質因素採集。通過訪談、行為觀察、軟體測評等。後來發現公司用人確實和老闆的個人判斷有很大的關係。

有的是優秀等級的，其實工作做的並不紮實，有的普通等級的，反而工作紮實思路清晰，只不過由於性格、表現欲等不同，所導致公司領導的看法產生差異。

後來我們又搞了崗位工作飽和度分析。差距比想像中的要大很多，跟老闆彙報的時候，結論是明確的，但是在描述上，還要想方設法地縮短差距。不然老闆跳起來了，也解決不了問題。

為了彌補這些缺陷，我們在辦公會議上通過了部門增加工作面的開展，對工作目標提出了更高的要求。只能說情況好一些，但是博弈情況就很嚴重，所以這種挖潛是非常必要的。具有心態積極的人參與網路組織後一般會很自動的提高其工作效率。

如有極特殊的情況，比如某人本崗位工作飽和度就已經達到百分之一百五了，又要主動參加網路組織工作，那麼這種情況就需要公司另行安排。或暫時不安排或者增加人手分解工作量。

四、不談錢。

美國有兩個教授曾經做了一項實驗，測試志願者在面臨兩個工作選擇時的實際決策。一個是簡單機械，但無需努力的工作。而另一個是充滿挑戰，但也更有趣的工作。如果問一個人喜歡哪一個工作，他們會選擇那個更有趣的。即使他需要更多的努力。但當被告知這兩個工作中有趣的工作會更難一些，但待遇是一樣的時候，被測試者會選擇那個工作簡單無聊的。

這主要是歸結於人們的公平感。人們經常會認為額外付出努力就應該得到回報，所以當你把工資問題擺出來後。這一下子就會變成人們關注的首要問題，低估了非貨幣層面的回報，以至於很多人選擇錯了工作。

所以不談錢，不是不給回報，而是通過精神獎勵、專業培訓、拓展職業生涯的經歷和經驗。來給予回報。

我們現在有很多公司的績效管理，老是搞不順暢。最主要的原因，就是把考核跟績效工資績效獎金掛鉤掛得太緊了，至於產生很多博弈損耗，造成公司上上下下都不滿意。這方面在敏捷戰略管理系統的績效管理環節中，有詳細的闡述和解決方法。有機會我再詳細的分享，這裡就不展開講了。

當然，對於非物質激勵的方法是還是有很多。我們原來做過對優秀的營銷人員每人特地定製了一把寶劍，上面刻著「勇者之劍」四個大字和公司的LOGO。這種榮譽往往是全家的榮譽，特別是對孩子有一個良好的影響。

德邦物流曾經請了多個國際知名的諮詢公司做管理顧問。每次在做諮詢項目的時候都會安排一些大學生從頭到尾參加項目變革，致使這些大學生成長很快，然後就安排上位。所以他們公司的中堅力量，都是二十多，三十齣頭的那種年輕人，這種回報率很多時候會遠遠超過談工資，談獎金。其實，我們現在很多公司把我們的員工的職業發展道路都給引導錯了。

五、不責備。

網路組織在運行過程中公司要以鼓勵、信任為主，不要責備。當公司啟動網路組織時，裡面絕大部分成員都是公司里最積極的那部分人，也是高潛力人才。某種程度上也代表了公司組織的最高水平，經過一段時間運行之後，如果結果不滿意或者覺得還有潛力可挖，再給他們來一場專業培訓，那麼這樣的提升比公司日常安排的培訓效果轉化率要好的很多。

網路組織成員，經過認真思考後的這種培訓課程會變成一場問答課、一場辯論賽。有時候能夠把培訓老師給駁倒。遇到好的培訓老師，估計方案當時就能夠優化出來，所以網路組織建設過程中公司領導要給予一定的信任。

這是信任-責任模型，在領導力課程里會被經常的提到。

當信任高但沒有賦予責任，那就等於放羊，肯定是要失敗的。如矩陣一框。

矩陣二框表示的是高度控制與命令而沒有賦予員工責任，這樣的結果只能是讓領導多受累，所以很多公司領導的工作很累，這點並不奇怪。

當賦予團隊和個人責任，而公司又要實行強控制，結果只能會造成上下級的衝突，如矩陣三框。

當給與高度信任，又給與高度責任，這個時候組織就會產生一種活力和創新力，如矩陣四框。

但對於一般企業而言，這個是需要有個過程的，在網路建設過程中首先是要給予信任。重大機遇實施就是賦予了網路組織極大的責任，標準的建設路線是沿著對角線往上。一開始，不僅給予信任，而且要給予高度的關注，用高度的關注來代替這種控制。

除了上面講的五個方面之外，在實際工作中，特別需要重視的就是網路組織的領導團隊與公司高層的溝通。不僅要有溝通機制，而且還要時刻能夠把最新的進展，讓高層清晰的了解。而且高層也應該能夠及時的把公司最新的資訊，傳遞給網路組織的領導團隊。

畢竟網路組織可以由高層發起，他們也可以停止。公司高層既是網路組織變革的領導者，也是網路組織變革的終結者。終結是雙方都不希望看到的結果。

關於雙元驅動的建設有很多的優勢：

1、變革的起點低。由於管理科班出身，又從事企業管理方面的工作，我在企業內幾乎每個變革都有參與。也一直在探索好的變革方法。網路組織，雖然背後比較複雜，但看起來卻非常簡單，很容易實施。任何企業都可以用，不像其他變更模式太沉重了，搞了一大套文件和演算法。一張戰略損益表，估計就能把員工砸暈一大片。

導入後會有很長一段適應期，很多實踐證明，大量的企業在適應期內變革就失敗了，這就所謂，大道至簡，簡而能全。

2、成本低。因為員工大都是兼職的，也不耗費很高的費用，也沒有很多的新規則新演算法的困擾，所有的工作都是由激情點燃，就現有的企業狀況來進行創新。

3、變革的根本性。好的變革是變革一點能優化一大片，不好的變革是解決了一個問題，又冒出了很多問題。雙元驅動系統的變革是組織內生動力的變革，它不僅是改變了這種企業的經營方式。

由於都是員工自發做的，沒有外來的新規則的衝擊。所以成果和方法都是內生的，而且出成果很快，不容易反彈，有利於形成企業基因。

4、延伸範圍廣。這種變革不僅是組織變革，還會延伸到員工的工作方式的改變、文化的改變、效率的提升、戰略系統的改變、創新系統的改變等等。極大地增強了組織的敏捷性。

5、人才培養快。就是企業內的高潛質人才通過參加網路組織的項目。不僅得到了多崗位鍛煉，而且還能夠受到專業知識的良好訓練，對企業發掘人才，使用人才都提供了堅實的基礎。

6、顛覆企業培訓。很多企業都期望自己的公司能夠做成學習型組織，甚至周末都安排員工培訓。但都是被動的，沒有辦法實現良好的轉化率。員工和老師的雙向溝通，員工和領導的雙向溝通，都無法做到。但在網路組織建設與運行的過程中會很容易做到。

最後，我借用凱文·凱利在《失控》這本書的幾個觀點來結束今天的分享。

一、放棄控制。

凱文·凱利的觀點是放棄控制，去中心化。但在今天的強大的層級組織裡面，如何突破控制是我們每個企業應該考慮的問題。怎樣去中心化？怎樣降低層級組織的控制力？怎樣增強企業的創新和靈活性？雙元驅動系統給了一個滿意的答案，就是首先讓網路組織和層級組織形成一個共生的關係，在框架下去中心化。

二、鏈接是王道。

現在企業應對變化的最主要的一招就是加強企業方方面面的鏈接。那麼，首先要加強內部資源的鏈接，然後才能更好的去鏈接外部更多更大的各種資源。雙元驅動系統會從根本上解決企業內部和外部的鏈接問題，打破組織層級組織的藩籬。

三、做什麼都要先跑起來。

這個更加體現在行動上。只有先行動起來，才能在不斷的實踐中實現迭代。不然你永遠會在局外，最後會變成吃瓜群眾。

四、成就專業人才。

雙元驅動系統的網路組織，就是很好的培養專業人才的搖籃。在網路組織里的所謂領導，都是依靠信息、技能、資源、鏈接等優勢自然產生。每個成員在這樣一個組織里想要嶄露頭角，專業的力量是鏈接一切的基礎。成員也會滿懷激情地成就自己的專業特長。

五、邊界最精彩。

我們企業在發展的過程當中，都會讓自己儘可能的進入行業的核心區域。因為那裡不僅利潤區的空間大，而且相對發展穩定的多。

但是對於創新、戰略延展和突破，核心區域就困難的多，精彩在邊界。很多顛覆式的商業模式，技術創新都是在交叉邊緣發生的。作為企業，一方面要尋求核心區的發展，另一方面，不能放棄邊界。也許，一個小創意都有可能極大地影響企業的未來。這也是雙元驅動系統的特點之一。

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