這輩子最大的錯誤就是做績效管理？

作者：vivienbai

來源：三茅

前次在和幾位同行閑聊時，大家感慨：HR中做的最沒成就感的就是績效管理，辛辛苦苦做一年，擬指標、推考評、做分析、強制分布、末位淘汰……HR覺得自己費了好大功夫，員工卻覺得：並沒體會到績效考核有什麼好處啊！倒是常常在獎金分配或晉陞時，被績效卡一道。

那至少領導們領點情吧？

記得年初某部門績效指標擬定不合理，我給部門領導打電話溝通，他隨口一句：「小白啊，無論怎麼評，年底該升誰還是會升，我還在出差，要不你幫我改改得了。」我在電話這頭，只好心裡默默嘆氣。

做績效管理的HR們，真是好大的委屈。

為什麼曾經的「管理神器」如今落得領導不認可，員工不接受，我們的績效考核，怎麼了？

績效考評的基石是什麼？

提到績效考核，就不得不提通用電氣前CEO傑克·韋爾奇，這個創造了獨特的組織活力曲線和強制淘汰制度，被全世界企業家及諮詢界追捧的最偉大CEO，曾有過一句經典言論：「績效比資歷和忠誠度更重要」。許多企業HR甚至老闆，將此句奉為至寶，妄圖用一套KPI（關鍵績效指標）管得員工撒丫子朝目標狂奔，還能隨時幹掉後進分子。但值得關注的是，韋爾奇的活力曲線和末位淘汰制度得以在GE順利推行實施，並促進GE商業神話的形成，基石是GE花近十年時間打造的」坦誠和公開的績效文化「，如果我們在績效考核的推行中，完全忽視了這個核心，那麼無論花再多力氣都是枉然，甚至和目標南轅北轍。

豐田的績效考評如何做到坦誠和公開

一個坦誠和公開的績效文化，怎麼理解？可以看看我們的近鄰，日本的豐田公司是如何做的。

豐田公司的績效考評稱為面談培養。通過面談：

1、確定考核目標、評價目標達成度；

2、了解下屬「需要哪些支持、在達成目標過程中的態度、能力以及需要改進的地方」；

3、提出今後工作的期待；

4、這個過程其實也是一個人才培養的過程，實現從量變到質變的轉化，促進下屬不斷成長。

面談考核的宗旨是「能力主義」和「成果主義」。

體現「成果主義」的考核方法就是方針管理，方針管理關注結果，但更關注過程，關注目標的層層分解，更關註上下交流，上下同心。

如何在目標分解過程中貫徹坦誠與公開的核心思想呢？

每年年末，豐田公司上下在年終盤點的同時，也在進行一次轟轟烈烈的年度目標設定活動。在公司目標確定後即下發到各部門，制定部門以及部門內每個員工的年度工作目標及工作計劃。

公司、部門年度目標和計劃確定後，將貼在公司顯眼位置，如會議室，對全體員工公開。然後，上司同下屬就要一道通過面談共同確定每一個員工年度工作目標及月度分解目標。

在每月月末，目標達成度點檢的同時制定次月的工作目標，將目標填入公司統一製作的月度考核面談表。這即是公開。

到了月末，上司同下屬又一起逐一對每一個目標就目標重要性以及每一目標的工作進度、完成情況、取得效果進行評價，確定等級，評定分值。每位員工面談考核分值確定後，該部門各個員工的表現情況就一目了然了。這即是坦誠。

以上也是所謂豐田工作方法之一的「聯絡·彙報·商量」。

「能力主義」考評則主要針對職務、資格較低的員工。考評主要集中在員工工作技能、專業知識、工作態度等方面。

「成果主義」和「能力主義」的面談考評中，豐田公司考評員工工作績效但不唯績效，真正關注的是通過考評，促進員工能力提高，員工個人成長。

這才是豐田公司績效考評的價值所在。

我的小結

反觀目前多數公司績效考核施行過程中存在的問題：指標擬定時不與員工充分溝通、部門領導按主觀意願評價等級，不願意按原則、按正態分布比例執行、績效考核結果不公開反饋員工（很多員工甚至一年結束了，還不知道自己績效幾何）

績效考核乃至整個績效管理體系，與公司每個人利益相關，如何通過績效管理，讓每個人都理解考核的價值，上下都能對目標達成共識，績效管理工作，才能不算失敗。

希望每年度的績效管理工作，都能推動業務部門領導與部門員工在坦誠、公開的氛圍中實現考評的價值。

尋英｜智能招聘助手

暗號：進群

喜歡這篇文章嗎？立刻分享出去讓更多人知道吧！