這是不是很溫州？這家紙媒一年銷售互聯網金融產品24億元……

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媒通研究員劉文濤

媒通按：在傳媒業大轉型大震蕩的時代，機遇與挑戰並存，英雄與失意者輩出。這是最痛的時代，也是最快的時代，在變幻莫測的進化場景中，那些銳意改革、救亡圖存、捨我其誰的傳媒操盤手本身就是潮流的方向，其智慧和擔當，應為行業最大賦能，應為同仁鼓呼。媒通社將以史家之筆、赤子之心、專業之力，記錄這個行業60位先鋒操盤手的思想與行動，並將在2017年12月集成《捨我其誰：中國傳媒頂級操盤手訪談錄》出版發行。您想了解哪位媒體人的最新思想和戰略？您想獲得哪方面的一手資料？只要您在後台留言與提示，媒通社將全力以赴找到您想要的操盤手。沒錯，下一個訪談對象，由您來定！

站在時下中國紙媒蕭颯的下行點，溫州都市報人常常想起多年前一個饒有意思的「樂天之見」。

2013年1月21日，溫州日報報業集團5樓會議室，履新剛滿一個月的總編輯郭樂天在溫都全體員工大會上做了一場關於「未來」的報告，這個報告題為《尋求轉變：媒體格局的變化和傳統媒體的出路》，儘是他的轉型之思和應變之策。

就此，正處於高速增長「黃金期」的溫州都市報毅然轉身，邁出「舒適區」，率先啟動以「三大再造」為核心的戰略轉型，在人涌潮動的變革時代趟出一條紙媒重振的康莊之路。

經由4年大刀闊斧的「再造」，溫都的陣容已是蔚為壯觀，坐擁「一報一網一視頻，兩微兩端兩公司」9大平台，可分為兩類：以溫州都市報、溫都網、溫都影視、溫都微信、溫都微博、掌上溫州（客戶端）為內容的傳播核心平台；以「零碎八碎」、溫都貓、溫都金服為核心的營銷跨界平台。

為進一步揭開溫都的「蝶變」之路，媒通社請來溫州日報報業集團副社長、溫州都市報總編輯郭樂天先生分享操盤秘辛、暢談融合轉型。

L：媒通研究員劉文濤

G：溫州日報報業集團副社長、溫州都市報總編輯郭樂天

L：今年初，您主編的《蝶變——溫州都市報媒體融合故事》一書問世，在傳媒圈引發強烈反響。當您通過「滿月」演講按下溫都轉型「啟動鍵」的那一刻，您眼前那盤「棋」的局勢如何？當時溫都轉型面臨怎樣的困難，又有著怎樣的優勢？

G：今年三月，新華出版社出版了我和我的團隊共同編著的《蝶變——溫州都市報媒體融合故事》。這本書以講故事的方式全景式地展現了溫都第一輪媒體融合的全過程。感謝出版社的厚愛，也感謝各位同仁的關注，目前，亞馬遜、天貓、京東等線上平台的圖書版塊都把這本書作為重點書目進行推薦。

2012年12月20日，我受命離開經營了12年的溫州網到都市報履新。那時的溫州都市報，欣欣向榮。在前兩任總編與都市報員工的共同努力下，溫州都市報坐擁「浙南第一媒體」、「全國都市類報紙20強」等殊榮。其整體規模與實力佔據整個溫報集團的半壁江山。2012年，報社營業性收入32456萬元，在全國地市級都市類媒體中名列第一。

但正是在這個時期，傳媒業的生態已經出現變化，受新的傳播形態的影響和衝擊，歐美國家的傳統媒體出現了嚴重的下行，國內其他一些地方傳統媒體也紛紛亮起了紅燈。以我當初的研究顯示：國際傳統媒體的下行趨勢從歐美髮達國家向新型的經濟體國家蔓延；而國內則由沿海發達地區向內陸地區蔓延。

你要問「困難」？就兩個字「壓力」！

很偶然的巧合，我到都市報任職的第二天，也就是2012年12月21日，正是瑪雅人預言的「世界末日」。這是巧合也是一個預警。

而擺在眼前的現實是，我接手了一單很好的股票，而大盤的行情卻是在走低。

這很富有挑戰性。

這一切就是當初的狀態。

2013年1月21日，也就是我履新滿月這一日，我召開了第一次全體員工大會。

沒設主席台。就我一個人站在上面。事先沒有人知道我要講什麼。我說，來了一個月了。選擇今天和大家見面，表示一個寓意，作為都市報的新生兒，我今天滿月了。孩子滿月了總要出來亮亮。我今天正式和大家見個面，也向各位報告一下接下來的設想。

我做了20張PPT，大概是1個半小時，從全球性媒體格局的變化講到都市報未來發展的思路。底下很安靜但表情各異，有興奮、有遲疑------

但我有信心。這個信心就是你問的「優勢」。

溫都有一支敢打敢拼，從不輕言放棄的團隊。這是溫都轉型的資本。另外，我所要做的改變是在鞏固溫州都市報核心地位不變的前提下進行的。所有的改變和轉型都是圍繞「溫都」這個品牌來轉的，也就是說我在做加法！

L：對於溫都的轉型發展來說，「理念再造」、「渠道再造」、「流程再造」三者在溫都的全媒體布局中各自發揮著怎樣的作用？三者之間又是怎樣的關係？

G：「三大再造」詮釋了「溫都轉型」的一個邏輯遞進關係，理念先行，渠道跟進，流程落地。

首先「理念再造」屬於戰略層面的設定，思路決定出路，拋棄傳統思維嫁接新思維，樹立溫都人轉型的決心，並制定轉型方向和路徑；「渠道再造」則是策略層面的部署，設計合理恰當的轉型方案，安排接地氣的適合溫都實際的轉型方法和措施；「流程再造」就是具體的戰術執行了。

「理念再造」為「渠道再造」指明方向路徑，「渠道再造」兌現「理念再造」，「流程再造」夯實「渠道再造」，「三大再造」環環相扣又層層遞進，逐步將溫都轉型向縱深推進。

「三大再造」融合模式，屬於我們的頂層設置。這是在2013年的不斷實踐中提煉出來的。說實話，把「三大再造」寫進2014年——2016年的規劃中，心裡還是有點不踏實的。直到2013年8.19講話出來後，才更加堅信我們選擇的方向是正確的。

L：溫都的傳播核心平台和營銷跨界平台以誰為重？二者之間又是通過何種渠道實現彼此的互相支撐的？

G：「一報一網一視頻，兩微兩端兩公司」，其中《溫州都市報》、溫都網、溫都影視、溫都微博、溫都微信、掌上溫州新聞客戶端等為傳播核心平台，溫都貓、溫都金服和「零碎八碎」客戶端（現在為分類科技有限公司）則為分別從事電商和金融理財服務以及分類信息銷售的跨界營銷平台，九大平台之間互為支撐。

傳播平台是內容輸出的渠道所在，也是溫都轉型的基礎，吸引「粉絲」擴大溫都流量。而營銷平台則擔負流量變現的職能，營銷跨界平台的流量變現又反哺為傳播平台「升級」發展提供經濟支撐。

九大平台的打造，有一個理論支撐點是「品牌影響力」。這是受《正在消失的報紙：如何拯救信息時代的新聞業》的作者：菲利普.邁耶的觀點影響。邁耶在這本書中提出了：未來報紙的主要產品不是新聞或信息，而是不以銷售為導向的社會影響力和以銷售為導向的商業影響力。

我把它理解為「品牌影響力」。所以我把「溫都」作為溫州都市報的ID，就是身份識別。九大平台的打造就是提升「溫都」的身份識別，提升溫都的品牌影響力。

品牌是可以變現的。在我們當前的溫都系三家公司中，我們就是通過品牌作為核心支撐。溫都貓是我們的全資子公司，它靠的是溫都品牌的引流和服務。運行三年，目前進行了股份制改造，力爭今年上新三板；溫都金服是我們與一家金融公司合作的股份制公司，我們通過出售品牌占股47%，成立一年多，銷售互聯網金融產品達24個億。

目前在與一家更大的金融公司談判計劃引進A輪融資。溫都金服註冊資本1000萬元，目前經過資產評估公司評估，股東權益已接近一個億；溫都分類科技有限公司是我們的第三家合資公司，我們以分類信息的用戶與出讓分類信息的代理作價450萬元，並引進500萬元民間資本外加併購一家互聯網信息代理公司，構成了一家註冊資本1000萬元的科技型分類信息公司。

我們在行業公司化進程中採用這樣一套模式：主業通過引進民資參與分紅；非主業以出讓品牌參與分紅。

L：我在《蝶變》一書中讀到一個細節：2015年6月，溫都與「溫州茶城」簽署一份「兩微託管」的合同，這是溫都的兩微託管中的第一項業務。發展至今，這一業務的現狀及其前景如何？除了增加了營收渠道之外，這一業務的開展還有哪些有益之處？

G：至今，溫都兩微託管業務已經達百家客戶的規模，年總營收約500萬元，其中主要託管對象為各級政府部門和企事業單位。兩微託管依託溫都作為媒體的特殊政商身份及專業的內容製作能力，充分挖掘溫都多年積累的各類政府部門關係資源，同時也是溫都從單一報紙轉型全媒體後新媒體製作能力的有效釋放。

更為重要的是，兩微託管也避免了傳統媒體陷入困境後伸手向政府要求財政補貼的尷尬，有效利用自身能力為政府提供服務並變現的兩全之策。

兩微一端業務的拓展，還有另外一個作用，就是讓我的員工知道「媒體變現功能」的選擇。大多數紙媒選擇政企服務通常以版面為核心，也就是通過版面合作的方式進行。當然，版面合作來錢快，操作相對簡單。但是否可持續是另外一個話題了。兩微一端業務是以服務為核心的，是否可持續就看你服務質量的好壞。這是與員工的服務意識做強制性捆綁。

L：溫都的轉型目前處於一個什麼階段？是否已實現由單一的內容供應+版面營銷向全媒體經營的媒介運營商的轉變？在2017-2019年這個「三年發展規劃」中「溫都樣本」又將會有哪些更深入的部署？

G：從2014開始，我們實施了《溫都全媒體發展三年規劃（2014-2016）》，這個規劃的內容在《蝶變》這本書能找到。我們把前三年的融合稱作「溫都媒體融合1.0」。很負責任的說，三年規劃中的所有指標均已完成。

三年融合的成果概況起來說：一是構建了以溫都品牌影響力為核心的九大平台，溫都的用戶已超600萬；二是建立了符合現代傳播形態的流程再造：移動優先，網路隨行，紙媒精讀中控集成；三是實現了紙媒下行軟著落，新媒體與融合營收上揚的態勢。2016年九大平台總營收2.2億，媒體融合業務營收佔比59%，擺脫對傳統紙媒營收的依賴；四是跨界營銷為媒體融合在創收上找到新的增長點。從營收數字上看，與2012年同比下降了1個億，但溫都在集團的地位沒變，扔佔據半壁江山且每年都在上交利潤。

2017年初，我們制訂《溫都全媒體發展三年規劃（2017-2019）》，溫都媒體融合進入2.0時代。

據此規劃，溫都業務將按照成本中心和利潤中心嚴格劃分，分為新聞、管理和經營三大版塊，按不同屬性進行分類治理，全力打造並完善「一報一網一視頻，兩微兩端兩公司」九大平台。

內容上，通過全媒體中控室升級為全媒體中央廚房進一步完善全媒體流程，探索「采編融合」，深化流程再造，打通采編部門壁壘，強化記者編輯及技術人員之間的溝通協作，實現從相「加」到相「融」。

經營上，以公司化為方向進一步深入一行業一公司的經營布局，通過成立各類合資公司的方式激發業務增長，同時，力爭對各類展會活動進行系統化、類公司化運營，提升專業度，以期繼續做大做強。

L：您引用過一位哲人的話：「如果我們站在未來看今天，我們就知道明天該去做什麼？」您對紙媒的明天有怎樣的預見？頹靡與消沉會成為常態嗎？

G：媒體的發展是有規律可循的，就是技術在引領媒體的發展。30年前，麥克盧漢用論人的延伸來理解媒介。我覺得他的觀點在今天扔有很強的指導意義。也就是說不管媒體生存現狀如何改變，我們仍然必須很好得研究媒體，用好媒體。

去年，傑里米.里夫金出版了《零邊際成本社會》，他在書中提出了「產消者」概念，這個應該值得我們重視。他說「產消者」正在以接近零成本的方式製作並分享自己的信息、娛樂、綠色能源與3D列印產品。這就提醒我們，我們除了要繼續研究媒體，還要研究媒體的用戶。如何實現用戶在哪裡我們就在哪裡。最後實現從相加到相融。

最近我在一個場合講媒體融合，也有很多人問這個問題，就是未來媒體會不會消亡？特別是紙媒。我覺得就看你有沒有一個好的品牌和一個好的胃口。當前媒體融合的核心是提升傳播力、引導力、影響力和公信力。好的品牌就在於媒體自身的影響力和公信力。至於傳播力和引導力應該屬於技術層面的。影響力和公信力跟你的ID有關。媒體想生存下去，第一要務是在內容生產上把公信力放在第一位，同時要樹立好自身的品牌。

簡單地說就是要有好的口碑。這是當前融合的要義。好的胃口就看你轉型轉得快不快。媒體融合是否成功，我個人的觀點重在轉型。

就我們溫州都市報來講，作為紙媒未來的印張可能越來越薄，發行量也會越來越少，這是趨勢。但它的品牌影響力會越來越大，用戶也會越來越多，這是我們努力的方向，而且從這三年的融合之路，已經證明了實際的效果。

要樹立其好的口碑，養一副好的胃口，涉及到另外一個問題，就是對自身的定位和重新定位。我建議大家去讀讀這兩本書——傑克.特勞特的《定位》和《重新定位》。這對如何塑造品牌有一定的好處。

「如果我們站在未來看今天，我們就知道明天該去做什麼？」這句話應該很好理解，就是說如果你能預知未來就可以在融合的過程中少走彎路。

媒體融合沒有現成的模式可以複製。這是一個嶄新的課題也是一個不斷需要創新的過程。讓我們共同努力。

諸君，稍等！

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