企業文化建設的十大功法

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譚小芳，知名企業家；被眾多媒體譽為「中國領導力教母」；國內知名上市公司最年輕的集團總裁；美國《財富》、《哈佛商業評論》特約撰稿人。

大家都知道，有凝聚力的企業文化好(一般人說企業文化時指的就是有凝聚力的企業文化)，難的是如何建立這種企業文化。中國企業做企業文化的還是比較少。稍微有點凝聚力的企業文化有些是「洗腦」的結果。現在，雖然熱衷於洗腦的企業還很多，洗腦一時也頗有成效——但我要提醒他們的是，千萬不要低估員工對洗腦的免疫能力，不要期望在21世紀靠洗腦洗出一個世界級的企業來。

「企業文化」是企業建設的重要部分，是企業「基業常青」的重要保障，其對企業家及企業發展來說至關重要。優秀的企業總會有自身出色的「企業文化」，企業文化顯化為「規劃、制度、行為」等，隱性則表現為企業的「經營理念、經營規劃、思想意識」等。

一個企業的文化應該隨著組織的發展自然的形成，要根據環境的改變或組織的調整等狀況循序漸進的調整制度和領導方式，讓新的企業文化很自然而然的生長出來。如果很刻意的轉變的話，容易讓員工在心態上產生不適應，會覺得企業的高層領導或者經營者變得跟以前不一樣，反而給企業造成負面影響。

很多企業在剛剛開始創立的時候都偏向於採取人治，也就是創始人的風格是什麼就決定了企業文化。但公司要繼續成長下去一定要家裡嚴謹、規範的制度，這樣才能讓企業在管理軌道上愈加的正規，保證企業規模可以快速增長。當然，太嚴格的制度員工也可能無法接受，這時候企業文化的重要性就凸顯出來。

企業文化建設的十大功法，具體如下：

一、定方向

二、查因子

三、讀領導

四、煉理念

五、優制度

六、塑行為

七、量物質

八、提要旨

九、善推進

十、做管控

21世紀以來，企業文化這個主題已經從「醜小鴨」變成了「白天鵝」，乃至被人們稱為企業管理的「文化學派」。企業文化被當做「寶」的直接原因就是企業發展到一定程度，本身就需要一個精神，這是屬於上層建築的事。好的企業文化的確能為企業帶來好的收益，比如方太集團提出「產品、廠品、人品」的文化精髓，貫徹得非常好，在企業內部樹立了很好的情感形象。但是，企業文化不是點金石，文化的根本在於效應而不在於框架，拿健力寶的「三位一體（名稱、商標、產品）」企業文化理論來說，它曾是20世紀80年代後期中國企業文化建設的典範，但由於過度注重外部框架，忽視了企業內部管理，這種所謂的文化並未給健力寶帶來多少實際的好處。

如何使企業文化不流於形式，不淪落成「曇花一現」的流行術語，還需要我們做很多深入細緻的科學研究。著名企管專家譚小芳老師在企業做調研和諮詢的時候發現，國內很多公司對企業文化的理解還停留在相當粗淺的水平上，尚未真正理解企業文化的根本作用。

比如一次，筆者與一位公司負責人聊天，該負責人主動談到公司核心價值觀的重要性。當被問及其所在公司的核心價值觀是什麼時，他回答說：「都寫在我們企業文化大綱里了。」「那具體是什麼內容呢？」他沉思片刻說：「一時還真說不上來。」其實，企業文化是維繫企業持續發展的。

企業因為成功而產生成功要素，這些要素中，有些是保持企業生存和發展的必然因素，有些則帶有偶然幸運或者神奇的色彩，有些只能是短期的因素。

但無論是如何成功的，企業都會面臨一個無法擺脫的問題：如何在外部快速變化和內部不斷變革的環境中維繫企業健康持續的生命?這個核心問題就是企業文化的關注點。哪些要素是必須保持的，哪些是必須摒棄的，哪些是必須提升的和補充的。比如，老員工在敘述什麼，新員工在好奇什麼，管理人員在教導什麼，外聘人才在埋怨什麼，都能從各個角度來幫我們驗證企業文化的真確性。

筆者在企業文化方面諮詢和培訓中的感受和見聞，我舉幾個例子，第一個：司機和老總的故事。司機每天早上6點鐘起床，接董事長上班，他起得比董事長早；晚上把董事長送回家以後再回家，睡得比董事長晚。但是董事長拿年薪，司機問怎麼這麼不公平，我起得比你早，睡得比你晚，但是我的工資比你低，這就是一種心態。大家不可以忽視這種心態。老總拿高年薪，坐著好轎車，住著好房子，過著很有尊嚴的生活，還有分紅；而普通員工不一樣，工資收入與老總相差很遠，沒有車子，也不能買最好的房子，也享受不到很多的尊嚴，要經常被罰款、被處罰、被批評，沒有自由。

那麼如何讓普通員工，比如最底層的清潔工，廣東的我不知道，像內地企業最底層的就是清潔工和保安，他們工資最低，工作時間最長，但是能否讓底層的保安和清潔工也能感覺到企業的輝煌、發展也要靠他。清潔工想如果我不把衛生做好，清潔做好，企業發展不起來，企業就實現不了第一，企業就進不了中國百強；保安想要是我不把門守好，企業就實現不了第一，要自發地有這樣一種自豪感和成就感。要讓清潔工和保安也感覺到，我董事長坐賓士，他們是多麼自豪，就好像是他們自己坐賓士一樣。一旦這種感覺形成，那麼你企業的價值觀形成了，這不容易。

但實際這也不難，只是大家沒有去細想。假如我家有5個兄弟，我是最小的（湖北叫老幺，廣東叫老五），老大坐的是賓士，我肯定會到處跟同學講，我老大是坐賓士的，我會有一種自豪感。我是企業的老大，我坐賓士，員工為什麼會沒有自豪感呢？他們應該會有的！其實大家都是可以做到的。我講的兩個例子，守門的保安和掃地的清潔工他們就有成就感。實際上大家認真想想就是這個道理。如果清潔工不掃好地，接待客戶的時候，客戶會認為企業的管理不好，管理不好，你企業的品牌肯定也不好，他就不願意買你的產品；如果保安不盡職，讓別人把東西都偷跑了，把設備都拿走了，企業也實現不了100億。實際清潔工、保安和企業就是這個關係。

一個企業就像一個家庭，如果讓每個員工都感覺到，他的工作對這個家庭來說是多麼重要，那麼統一的價值觀就形成了！一旦形成，這種力量是不可抗拒的，就能像小平理論一樣，會改變企業的命運。前不久，譚小芳老師了解到，一家企業招了一名北大的學生，學社會學的。因為一到企業就給他月薪6000元，所以他有一個困惑。他問經理，他說我師傅每個月只有2500元，我這個徒弟卻拿6000元，他會不會恨我？經理告訴他，這在過去的企業的的確確是做不到的，但是現在企業可以做到。為什麼？因為有統一的價值觀；因為不用這種方法就招不到北大、清華的高材生；因為員工認識到，雖然現在這些大學生的月工資值不了6000元，但是未來會值6萬、60萬、600萬，6000萬……對於這個很簡單的一個道理，譚小芳老師這樣解釋：我們每家都有小孩子，從來不幹活，但是我們總是把最好的給他吃，因為小孩是我們家庭的希望，他們長大後肯定能成大業。就是這個道理。

在企業，人員收入差距拉得很大。中國的縣委書記的工資都是一樣的，現在廣東發得高一點，中央很生氣，西部怎麼辦？現在北京市就推出了「5810」，最低5000、8000、10000。國有企業也是一樣，也有這個問題，按級別排，董事長最高，黨委書記和董事長一樣，副總們一樣。但是現在企業解決了這個問題，同樣是老總，有年薪300萬、400萬，也有幾十萬的；同樣是部長，有幾十萬，也有幾萬的。但是大家都能夠接受，因為只有拉開分配差距才能把企業做好。日前，我得到一個數據，調查顯示，在英國政府僱員中有241人比他們的「老闆」——卡梅倫首相掙得還要多。其中，英國國防部是最「賺錢」的部門，有26人年薪超過卡梅倫。英國商務、創新與技能部有22人掙得比卡梅倫多。英國內閣辦公室年薪超過卡梅倫的職員也是22人。

企業文化為何老落不了地？越來越多的老闆認識到企業越大、越發展越需要企業文化。老闆們也悶思苦想地整出了一套企業文化，掛在牆上、寫在手冊里，大會小會的講，也對員工培訓，可就是「雷聲大雨點小」，大多數都成了「口頭文化」、「牆上文化」、「應付文化」。文化在企業里推不開、落不了地和老闆的原因非常大。導致這個結果的原因是大部分老闆不清楚自己就是企業文化，老闆的文化就是企業文化，老闆如果沒有文化，也是一種「沒有文化」的企業文化。老闆的一言一行，特別是行為做事，對管理層的言傳身教，就是企業文化。之所有落不了地是因為老闆想著推行一套他認為好的的文化，自己身體力行的做著另外一套文化，結果是文化的「兩張皮」，互相割裂，甚至互相矛盾，老闆對向員工推行的企業文化，內心都不非常的認可和身體力行，管理層和基層員工就更可想而知了。結果是老闆文化和企業文化是兩條平行線，永遠沒有交點，也就不可能有落地了。

將企業文化建設提到戰略的高度與使之「落地」，是一對矛盾。解決矛盾的一個辦法是提煉核心價值觀，使之簡單易行，曾國藩在治軍中就非常注意這一點。曾氏治軍思想的高明之處就是善於將政治思想中的各項要求通過簡單易行的方式灌輸到部隊，從而形成一支有明確政治綱領、團結奮戰、酷羨英雄的軍隊。他親手制定軍紀、營規並編成通俗易懂的「順口溜」，教士兵們唱，留傳下來的有：《陸軍得勝歌》、《水師得勝歌》、《愛民歌》、《解散歌》等。例如，曾國藩1858年在江西建昌大營作《愛民歌》，此歌中有這樣的歌詞：

「三軍個個仔細聽，行軍先要愛百姓」；

「第一紮營不貪懶，莫走人家取門板」；

「第二行路要端詳，夜夜總要支帳房」；

「第三號令要嚴明，兵勇不許亂出營」。

曾國藩親自教授，令士兵先識字，再識義，個個都會背唱《愛民歌》，使得湘軍聲威大震。

有人為「企業文化」打了個很形象很貼切的比喻：「企業文化就像一壇酒，釀造它需要很多時日，稀釋它只需很短時間。這碗文化之酒，隨著時間的推移，可以變得愈來愈醇愈來愈香，也可以變得愈來愈稀愈來愈淡。」隨著企業由小到大的發展，很多企業都存在著企業文化稀釋的問題。這個問題如果不能引起企業重視、得到及時解決，最終可能會導致企業危機。譚小芳老師認為，有些企業在規模還小的時候還能堅持自己個性企業文化，公司一大就沒辦法了，企業價值觀也就慢慢變淡了，公司也很快就走到頭了。時間可以稀釋文化，大量新員工可以稀釋文化，外來文化也可以稀釋文化。

隨著企業的擴張，大量新員工潮水般湧入，如果沒有及時做好企業文化宣貫和培訓，就會導致文化稀釋。有的集團通過獵頭公司大規模引進高管人才，這些來自大公司的「空降高管」都是帶著不同的強勢價值觀來的。新老員工一合并，不同文化就混淆在一起，很快都會產生碰撞或矛盾，稀釋了企業原來的文化底蘊。如果未能及時加以修正、融合，極易造成企業管理的混亂、理念的混亂。

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