永遠不要打聽同事的薪水，除非你在這家公司……

美國Chewse公司薪酬公開的案例引發了廣泛討論，小夥伴們紛紛表示說，這太瘋狂了，在中國公司根本不可行；

也有小夥伴說，拋棄薪酬設計談薪酬公開≈耍流氓；

今天小編找到了國內實行薪酬公開的公司LeanCloud，我們聽聽創始人江宏怎麼說。內容非常實戰！

LeanCloud是一家三四十人規模的創業公司。2014年9月份，我們決定把一些內部文檔分享出來，叫作「LeanCloud 開放資源」，其中包含公司的薪酬體系、期權激勵計劃、工作評價與反饋機制等等，這些資料發布在開放資源網站上，全部對外公開。

開放資源上線後，有很多創業者過來跟我說，他們參照了LeanCloud的薪酬計算方式，並以此為基礎逐漸建立了自己的薪酬體系。

今天分享的主題，就是LeanCloud的透明薪酬實踐（Open Salaries）以及我們採取這種方式的背後考量。

首先，我想強調的是，薪酬體制的公開，並不是為了表示我們是多麼透明，而是它確實解決了實際問題。下面是leanCloud設計透明薪酬體系的考量和一些成果：

簡單透明原則

這既是我們公司的文化，也是整個透明薪酬體系的設計核心。

作為一個精簡的創業公司（三四十人規模，因此這一機制可能不適用於較大規模的公司），我們需要一個透明、自動化的機制來保證在薪酬這一敏感問題上儘可能的公平。當人為因素越少，機制越透明時，大家就越不需要把注意力放在這些方面，日常運作也更簡單高效。

而當我們把薪酬透明化、自動化後，可以在很大程度上實現以下效果：

1

避免薪酬倒掛

很多公司在人才競爭激烈的年份會給出較高的入職薪水，而老員工的薪水因為慣性沒有相應提高，由此可能造成新員工（尤其是資歷比較淺的）入職薪酬高於老員工的不公平現象，提高了公司內部管理成本。這是我們要盡量避免的。

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2

消除薪酬談判帶來的不公平

在招聘時，很多公司往往會根據候選人之前的薪酬以及期望值在可接受範圍內確定 offer。這樣的方式事實上懲罰了之前薪酬偏低的人和不善於薪酬談判的人，有利於相反情況者；由此造成能力和貢獻相似的人在薪酬上產生較大差別，導致組織內部的不公平。

所以，我們決定從機制上保證給出的 offer 完全取決於我們對候選人的獨立評判，與其他因素無關。做到這一點，自然也就不應有任何因素導致我們對 offer 進行調整，基本可以把薪酬談判從招聘中去掉。

3

保持靈活性，避免線性等級

專業領域的專家和承擔管理角色的同事對團隊都很重要，這需要在薪酬體系中體現，這個部分在下面的薪酬計算部分有詳細解釋。

概括來說，LeanCloud的薪資體系追求的是對外透明，對內公平，拒絕薪酬黑洞。

4

面試過濾器

在透明薪酬的實踐過程中我們驚喜的發現，這一舉措可以幫助我們找到最合適的人，接受團隊透明文化的新同事大多能比較容易地融入團隊，進入高效的工作狀態。

薪酬計算

月薪 = 職能基數 * 經驗 + 貢獻 + 選擇 + 調整

【職能基數】：根據各個職位的市場薪酬範圍確定的一個基數，會隨著公司發展情況以及市場變化作調整。

了解市場薪酬水平有很多種方式，權威機構發布的薪酬報告是很好的參考，尤其是對於互聯網創業公司來說，因為人才方面不是在與整個行業競爭，而是跟行業裡頭部公司競爭，這樣的調研更具針對性。

【經驗級別】：根據員工不同經驗和能力等級（專業水平）確定的係數，我們從 0.8-2.0 分為七檔。

新員工基本按照面試的情況確定，很多時候與工作年限成正比，但不是絕對的；在職員工則根據實際工作情況進行定期 Review 和調整。

總的來說這是一個內部團隊的標準，和外部的通常標準或其他公司的職稱標準完全無關。

【貢獻值】：或稱影響力，指的是該員工在團隊中的影響力和貢獻。我們分為5000、8000、10000三檔。

新員工的這項在面試中無法確定，因此新的 offer 中通常會把它定為待定調整項。在職員工里，可能一些人專業水平和其他人差不多，但考慮到對公司做出的貢獻，我們會對這項進行調整。

【選擇】：除聯合創始人外的同事在入職時，默認「選擇」部分為月薪其他部分的 10%。

在這裡我們聯動期權激勵方案設計了一個機制，leancloud會按期權激勵計劃授予同事期權，而新同事在入職的第二個月底前，可以在期權和月薪間做一個傾向性選擇。

選擇期權：意味著放棄月薪的「選擇」部分，即放棄增加10%的月薪，而在原定期權基礎上多獲得20%的期權；

選擇月薪：意味著月薪中保留「選擇」部分，但放棄期權的額外增長；

這個選擇取決於員工個人意願，我們按照個人選擇簽訂協議。

【調整】：調整部分對應公司給員工提供的午餐和話費補貼，這是一個對所有人固定的調整，目前為 1000 元。

此前這個部分是使用發票報銷的，但每人每月都要收集、整理髮票，填報銷單，財務同事也需要花更多時間處理。所以我們在月薪里給每個人增加了這個「調整」部分，雖然公司的成本增加了，但大家都可以少花一些時間在瑣碎的事情上。

以上，假設某個職能的基數是 13000，那麼這個崗位經驗級別為E3、貢獻值為 I1 的同事，她的「職能基數 × 經驗級別+ 貢獻值」部分就是 13000 × 1.4 + 5000 = 23200。

如果她選擇更多期權，那麼她的月薪就是 23200 + 1000 = 24200。

如果她選擇更多月薪，那麼她的月薪就是 23200 × 110% + 1000 = 26520。

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期權 =（職能基數 * 經驗 + 貢獻）* 風險

期權與月薪的計算基本是類似的，但除了前面部分，還會乘以風險係數。風險隨著公司發展不斷減小，表現在期權上就是早期加入公司的員工得到的期權多一些，反之新員工就相對少一些。

對於像我們這樣規模、階段的公司，大家的月薪基本在一個數量級，但是期權差異比較大。一個是由公司本身的業務特性決定，與公司核心業務直接相關的職位，應該分配較多的期權；另一個是早期員工的重要性要有體現。

獎金（年終獎）= 全年實發工資 * 15% * 個人績效 * 公司績效

目前我們周期性的獎金是每年的年終獎，年終獎的金額是浮動的。其中的個人績效即為個人各季度績效分數的平均數，公司績效由管理團隊在年末評定。因為我之前在Google，所以也是參考了他們的做法，個人績效是取 0-2.0 中間的幾個數值，公司績效也是同理。

對薪酬的幾點看法

我們知道市場上絕大部分公司都規定薪水保密，但我認為這個世界上只有兩種公司，即薪酬透明的與薪酬半透明的，而不存在薪酬完全不透明的公司。

因為即使公司這樣要求，但事實上員工私下都會談論這個話題，或者員工跟公司外的朋友說起，最後兜兜轉轉又回到公司內部，其他人也會知道。所以即使是薪酬保密的公司，很多東西也是「半透明」的。如果因為薪酬問題導致公司內部出現很多問題，長遠來看，也會給公司帶來很多管理成本。

而通過透明化的薪酬體系，我們目的是明確告訴同事們，你的薪水會由哪些因素決定，鼓勵員工把注意力放在專業水平和內部影響力的提高上；如果想要提高收入，應該從哪些方面著手。

很多公司可能會存在這樣的情況：員工跑去找老闆，說我已經來了兩年了，是不是該漲一點薪水等等。在我們公司就不存在這個問題，因為你可以看到在薪酬計算里沒有直接涉及「司齡」這個因素。

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幾個經常被問到的話題

你們如何處理漲薪？

這裡分為兩種情況。

一種是整體的調整，比如說招一個職位的時候，發現我們的標準已經低於市場參考水準，那麼我們會把這個職位的基數調高，同時所有相關人員都會變動，這樣就可以避免倒掛的情況；

第二種屬於個人的漲薪情況，這就涉及到調整能力級別與貢獻級別。

這樣怎麼挖人呢？

很多公司挖人方式比較粗獷，比如原來工資多少，我給你漲50%，過來工作吧。我們面對這個問題答案很簡單，因為我們不會做這樣的事情。我認為如果是特殊原因讓某個人的薪酬高於其他所有人的標準而引入，此後會造成很大管理成本，對我們來說得不償失。

如果候選人的期望值比標準演算法得出的結果高一點，難道你們就真不招了嗎？

碰到這樣的情況，我們會用其他的方式爭取。比如用其他可以吸引的東西去打動，但是我們不會打破這個標準。這樣做一方面是堅持我們的原則，避免以後的管理成本；另一方面我們不希望對候選人的吸引力就在於某個範圍的薪酬差異。

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公開薪酬標準不怕其他公司來挖人嗎？

說到底對於大部分創業公司來說，市場上更有錢、更土豪的公司都大有人在。對於大部分公司來說沒有辦法光靠錢引進人才。所以我們認為通過好的公司文化、工作環境，搭配合適的、有競爭力的薪酬水平以及期權等等這樣綜合的offer，是比較好的爭取人才的方式。

最後還是要強調，我們實踐透明薪酬，是因為它是最適合我們的一種，但沒有適用於所有公司的制度。決策還是要基於第一原理（First Principle）和獨立思考。

這個真實案例的價值在於，你可以去思考有人為什麼這麼做，它的好處和壞處分別是什麼，最後一定還是從公司自身情況考慮，適合自己的選擇才是最好的。

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版權信息丨作者：LeanCloud，創始人兼CEO江宏，文章來源：IDG資本。本文由薪人薪事企小薪編輯發布，如有疑問請聯繫後台。

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