美國的一家推拿機構能做到年營收100億，在中國能實現嗎

■演講丨尹成元

現在中醫的投資方興未艾，雖然投資界對中醫行業饒有興趣，但總是面臨一個困惑。許多投資人認為可以考慮投資足療店之類的，但對於中醫館的投資卻有點犯難，這是因為他們認為中醫難以規模化。中醫到底怎麼做才能讓投資人覺得有價值？或者說中醫如何才能插上資本的翅膀做大做強呢？這是做中醫的人值得思考的問題，我們一直思考了十年。

1、推拿具有複製的可能性

現代商業的基本核心邏輯是「複製」，而複製的前提是「標準化」。大家一直認為中醫是個性化的東西，無法標準化，所以無法大規模複製。我認為中醫所有的治療體系：砭針灸葯導引按蹺，最能夠標準化的是推拿。我臨床20多年來一直思考如何讓推拿標準化？我發現要想標準化必須找到一種十分有效而又「極簡」的理論體系。所幸的是，我們發現了這一理論體系並且通過大量的臨床實踐證明十分有效，這為我們的複製提供了可能。

我們這個體系不單純是中醫2000年前的東西，而是經過現代科學手段檢驗過的東西。中醫不是只有2000年前老祖宗用的東西才是中醫，中醫也需要進步，也不是中國才有推拿，應該說世界範圍內很多人都在研究推拿。前段時間我見過美國的一家推拿醫療機構（The joint），請的CEO是北美區星巴克的CEO，他現在做到大概100億的營業額，數目非常驚人，這至少說明推拿醫療機構做到規模化是有可能的。

人才複製

複製的第一步是複製人才。從複製人才的角度上講，我也做過很多判選，曾經有一個從工廠里出來、沒有任何基礎的人在我們那做了三個月，就做到公司業績前三名。我曾經給馬化騰寫過一封信，我說你這個腰痛實質上不是說我能給你治好，而是你家的保姆送到我這裡來經過我的培訓，一樣能治好這個腰痛。也就是說我們能以相對快速的方式培訓人才，當然推拿方面的人才還是比較容易招的，我們去招聘的時候大多數是20個人選1個，然後再進行標準化培訓，這樣我們就不要花大力氣找專家。

規模化的前提——市場足夠大

規模化的另一個前提是「市場足夠大」。推拿能不能治病呢？有沒有足夠多的病源呢？推拿最容易解決的就是痛症，如頸肩腰腿疼痛。所以我們首先瞄準的是現代人最常見的「久坐引起的系列問題」，我們現在把自己定性為「職業勞損系統解決方案提供方」，目前已有幾家企業與我們合作，比如中國電信是深度合作，中國電信有九家分公司，我們每周每個公司派兩個醫生給企業員工做前期的職業勞損培訓、如何預防勞損、並且提供解決方案，從需求空間來說，我覺得還是比較大。

我們接下來把職業勞損、青少年久坐引起的問題，通過互聯網的的方式進行傳播並且提供解決方案；另外中醫一切和經絡不通有關的服務我們都可以做，我們現在已經找了幾個內治專家，通過推拿醫生的經絡疏通，結合內治醫生的中藥調理，各自發揮擅長領域，然後做好1+1>2的事情，這樣療效可以提升，利益也可以共享。

2、方向與規劃

這一年來，我們主要做好以下幾點：

1、產品細化，制定相應的系統方案

針對25歲到35歲之間該做什麼樣的方案；35歲到45歲之間的該做什麼方案；更年期的做什麼方案；經常做運動的人做什麼方案；從來不做運動的人又做什麼方案。我們根據不同的的人不同的情況制定相應的系統方案。

接下來我們準備開設專業的瑜伽課，現在也引進了少林內功、易筋經的老師。通過這些做法把治療和上下服務之間貫穿。我們也會將中藥這塊融入進去，但還是以推拿作為主業和引流的入口。目前為止我們醫館的推拿按摩師接近30個人，今年計劃擴大到50到60左右。

2、一家旗艦店帶五家社區店的布局

我們計劃今年布局以外治為主的社區店，在5萬到10萬人區域內做一家社區店作為引流。這樣一家店我們一般設計為每天容納150人左右，大概有十幾二十人要進行中醫調理，專家可以到社區去坐診，以一家旗艦店帶五家社區店的模式經營醫館，將內治和外治有機結合起來。

現在的重點是如何做好體系，技術標準化、技術產品化、客戶的畫像客戶體系要做好。還有服務體系標準化，什麼樣的服務、怎麼樣的流程能讓客戶感到更舒服、舒適度更好。根據不同的人群，設定不同的經營項目。

3、分配體系

醫館分配體系很重要，我們通過一些方式，比如讓專家成為合伙人，如何成為合伙人；優秀員工可以以股份的形式參與。我們剛開始跟投資人談的時候就說，投資人前期的時候不賺錢，後面永遠最多保持20%的利潤，營業額再高你也只有20%的利潤，其他都必須分配下去。到底怎麼分，現在要考慮的就是每個崗位如何進行合理的資源分配。一百萬的營業額，多少是營銷費用、多少是客服費用、多少是實際操作人的費用。

對此，微中醫的傅總也提出，中醫館的現行商業模式非常畸形。

西醫醫療體系中每一個價值鏈崗位上的人都獲得了工作機會和工作價值與回報；而中醫館的價值鏈非常單一，一個醫生占價值鏈80%，醫生的薪酬甚至可以養活幾個（純運營的）館長，館長價值得不到體現。中醫館的商業模式如果不創新，價值分配不均，醫館管理者生活艱難，醫館難以發展起來。

4、營銷與產品體系

我們想花一年或一年半的時間做好這個體系。另外還有一點不一樣：有醫保和沒醫保會怎麼樣？在沒醫保的情況下我們目前做到盈虧平衡，有醫保的情況下做成什麼樣，還在摸索當中。

3、發展困惑丨營銷人才的缺乏

我在經營的過程中最大的困惑是覺得營銷人才非常缺乏。雖然具備了思路體系，但營銷的執行能力和配套措施跟不上。包括美團大眾體系，我在上海的幾家小店利用美團大眾引流可以說比深圳強兩到三倍，一天最多可以吸納200左右的客戶到店，雖然現在我們美團大眾做到深圳第一名，一天也有六七十個人到我們醫館，但這個體量還是遠遠低於我的想像。原本打算在美團大眾一年投兩百萬的廣告費，結果錢花不出去，這個市場是有空間，但體量還需要大家培育。

另外，我認為一家單店和十家店的營銷成本幾乎是差不多的，你寫一篇文案，專職的美工、專職的文案、專職的營銷總監一個星期發六篇文章，這六篇文章對於十家店來說同樣是六篇文章，平攤下去費用就低了，所以未來一定是資本運作和品牌化連鎖經營才有可能存活下來。

做單店一定要考慮清楚，這個店是為誰而做，如果是為專家而做那很危險，為品牌而做那就更難，你要麼就找一個互聯網爆款快速地讓更多消費者接受，做好了這個東西，再談其他的才有可能。

作者 / 尹成元，中醫師，深圳通透堂中醫館院長，精準推拿療法創始人，湖南中醫藥大學推拿學客座教授。

本文整理自作者在第一期《醫館界經管沙龍》圓桌會議上的演講，版權歸權利人所有，轉載需授權。

編輯｜木槿 視覺｜三七

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