好的管理機制是：聽大多數人的意見，和少數人商量，自己一個人做決定

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- 文｜王偉歌 羊羊羊 -

- 編輯丨關雪菁 -

最近來找飯桌君吐槽的CEO有點多，說高薪挖人、防止被CTO和公關坑死的技能已經get，但是吧，公司業務方向不定的時候真的很吐血。這個有什麼好辦法嗎？

市場情況已經有大把的投資人和創業者分析過，小飯桌另闢蹊徑，跟力行合德企業管理顧問有限公司的董事長王平生和總經理王建國搞了一次小飯桌。二位告訴飯桌君：很多事情表面上是戰略，實際上是管理和核心團隊。

看到這篇趕緊收藏好，默默偷著樂去吧。以下是原文：

作為一名CEO，你有沒有問過自己這兩個問題：

最近公司有重大事項或難題需要決策，在公司內部我能先跟誰商量？

我必須離開工作崗位一陣子，我手裡有一堆事情需要交代出去，應該分別委託給誰？

如果你的答案中出現的人選，竟然不超過三個，恭喜你，請接著往下看吧——

講民主不可以嗎？

王力是某公司創始人，公司創始團隊幾個夥伴都是他的老同事。多虧這些創始夥伴對他不離不棄、患難與共，王力的公司經歷坎坷，才算走到B輪。

王力對這些老同事充滿感激，覺得大家都不容易，放棄條件優越的原公司和他一起創業，因此他非常在意團隊關係的和諧，特別希望通過「決策民主化」來提高夥伴們的主人翁心態。

結果，不管是業務方向和策略選擇，還是關鍵人員的任用，甚至公司年會安排，所有決策不論大小，都要在20人左右的創業團隊中進行表決，最後以簡單多數原則進行決定。

直到一次事件之後，王力才意識到自己所謂的「民主決策」不太對勁兒，他發現自己逐漸「被孤立」了。

當時，王力在市場反饋中發現，公司有必要開展鄉村業務，這樣做也符合公司的價值觀。但這個項目成功與否並不確定，存在著一定的風險。

站在王力的立場上，新業務展開勢在必行。但是公司A輪之後才進入的CEO，卻是反對的。

結果在會議現場，觀點分成了兩派。於是，一位團隊成員說還是按老規矩來，舉手表決吧。

結果並未出乎王力的預料——他，作為創始人，所強烈支持的項目被斃了。CEO獲得了更多的支持。

王力不禁問自己：我這個創始人是幹嘛使的？作為大股東和創始人，我竟然失去了對公司的控制？！

面對來做訪談的管理顧問，王力一臉愁容地問：「我不搞專制和一言堂，尊重團隊的意見，講究民主，到底錯在哪？公司到底誰說的算？」

王力的問題，翻譯過來，就是——一個創業公司應不應該強調民主？

那我們得先說說什麼叫民主。

民主就是按照多數人的意志決定，也就等於多數人比少數人更有決定的資格。但實際上，多數人決定並不能確保結果的合理性，也有以多數人名義行使無限權力的可能性，一不小心所謂的民主就會淪為「多數人的暴政」。

美國開國之父當初在起草憲法時因恐「一人獨裁」和「多數暴政」會危害人民的自由，因此決定實行「三權分立」，由國會、總統和最高法院相互影響和制衡。

王力顯然陷入兩難境地，在沒有數據分析和方案論證的情況下，用這樣簡單粗暴的方式進行重大事項的決策非常危險。

全公司都聽我的，那我聽誰的？

跟王力相反，另外一個創業公司的CEO趙濤面臨的困境時沒人可以商量。當時他不知公司業務何去何從，他也去找管理顧問求助。

顧問當時問道：「你跟核心管理團隊討論過沒有？」

趙濤有些不解：「我們是創業公司，層級很少，沒什麼核心不核心，我們非常扁平化。」

顧問接著說：「我問的不是公司結構，而是決策機制。當遇到重大決策、難題時，你在公司都和誰討論商量？」

趙濤一臉懵X，說不出話來。

其實作為CEO，趙濤能力非常強，深得員工信任，公司內外都由他負責並全權做決定，下面的人只需執行就好，這導致的結果是，已經沒有人能與他在同樣的高度上思考和洞察問題。

可是，對創業公司的CEO而言，如果員工習慣了只跟他一個人做大量信息溝通，這個CEO不累死才怪。

其實，對於企業而言，很難說到底是民主決策好，還是專制決策好。

創業公司、家族企業通常都是「一言堂」，沒人可以說不，領導人必須有責任、有擔當，但對企業來說卻有很大的決策風險；

大企業或跨國公司則往往走向另一個極端，每個人都能說不，沒人能說就這麼做。結果就成了「三個和尚」——人人都可以說不，但到了決策時，卻永遠停留在討論階段，沒人願意承擔責任。

因此，為了避免上述兩種問題的發生，創始人必須從一開始就培養一個屬於自己的核心班子，建立起一套決策機制。您不妨接著往下看。

你得建班子

有個著名的決策原則，叫：「聽大多數人的意見，和少數人商量，自己一個人做決定。」

柳傳志則說過，管理就是做好三件事：建班子、定戰略、帶隊伍。建班子可是排在頭一位的事項。

大多創業者都是技術、產品或者銷售出身，公司起步階段最需要單點突破，試錯後鎖定方向快速迭代。這時候一個人拍板就行了，有效率而且可以隨時調整。

隨著公司越來越壯大，在志同道合的前提下，創業者需要尋找能力互補的搭檔。可是，搭檔找好後團隊實力日益雄厚，當公司都是牛人大咖時，制定科學決策並且讓大家都服從，這就很考驗情智雙商。

越是聰明的創始人，越會儘早建班子，即搭建核心決策團隊。搭建核心決策團隊有三個作用：

1、群策群力，不依靠某一人

涉及到公司業務經營和發展的重要事項，都應當由核心班子成員在完整了解有關情況、取捨利弊的基礎上，充分溝通後以合適方式決策，這樣可以降低CEO的壓力，也能夠保證決策質量。

另外，根據實際需要，可擴大參與人員人數。比如涉及人事時，就要廣泛聽取人力資源總監、經理、甚至主管級別的意見。

2、當你跑偏了，他們能把你拉回來

曾經有位創始人抱怨說，自己對行業態勢和戰略方向特別明晰，制定特別好的戰略，但是下面的人就是執行不力，業績無法達成。

實際情況是，他聽不進去不同意見，而且他的觀點又有偏頗之處。可想而知，招來的人都受不了他獨斷專行很快就離開。導致他身邊沒有一個得力幹將，只有幾個忠誠但碌碌無為的老同事……他變得越來越累，公司發展也陷入瓶頸。

如果有個足夠強悍的核心決策團隊，就可以拍死CEO那些不切實際、天馬行空的想法啦。

3、保證決策執行效率

比方說，當公司引進核心高管時，最好讓其他所有高管都參與面試。一面時可以由創始人單獨進行，二面、三面時要讓高管未來共事的同事進行接觸。

這樣一個人是否入職就是大家一起拍板、共同決策的結果。這樣做的好處是公司不容易出現山頭政治，由於是集體的決定，所以大家更願意配合新同事開展工作，不會當他是外來人而另外抱團；當這個人最後表現不如人意時，大家也可以理智評估去留，減少團隊因此衝突的可能性。

同理，其實最後當一個事情表面上看起來是大家的決策時，那它就是大家的決策，可以充分保證執行效率。沒有人會對自己的決定說「不」，你懂的。

如何搭建核心班子？

跟其他雞湯不一樣。我們不只盛好雞湯、端上桌，我們還給你一把勺子。

面對王力的苦惱，管理顧問給他的建立是——首先梳理團隊內部的人際關係。

比如，雖然CEO、CTO、CMO都不站在他這側，但也確實是從各自業務領域出發來進行判斷，並非對他個人有意見。

除此之外，王力發現財務總監比較客觀，一般都很支持他；老同事們因為他對公司關注過少有些微詞，但還是站在他這邊。

顧問建議王力可以以此為據點，慢慢建起自己的核心決策團隊。

緊接著，再讓每個成員都參與到決策中來，並樹立和激發他們的使命感和責任感。

在決策程序上，再明確一些基本原則：

團隊每個人都可以說不，但是要由相關業務的一把手進行最終決定；

有異議要在內部消化，對外聲音必須保持一致；

在公司戰略、市場管理上，創始人就是一把手，但最終做決策的是創始人，而在產品和技術上領域，CTO就是一把手，也要有在自己領域的拍板權。

原因很簡單，在各自領域，一把手是最全盤了解事實、用最多時間去思考的那個人。即使犯錯誤，這個學費也要交。

當然，搭建核心團隊不意味著所有問題都解決了，但是已經能規避足夠多的重大風險。

註：王力趙濤均為化名

小飯桌

創業課堂

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