專訪滴滴產品高級副總裁俞軍：做一個非標準化的產品真是太特別了

滴滴產品高級副總裁俞軍：「我有時下班打個順風車，周圍幾大公司的產品經理都會來接我。因為我用的是真名。」

「我有時下班打個順風車，周圍幾大公司（滴滴、百度、新浪、網易）的產品經理都會來接我。因為我用的是真名。」

說這話的人是俞軍，中國互聯網最早的產品經理之一，前百度產品副總裁，人稱「貼吧之父」。一年多前，他加入了滴滴，擔任顧問。現在，他是滴滴的產品高級副總裁。

作為中國互聯網許多產品經理的偶像，俞軍的「產品方法論」一直為後輩推崇，他的理念和思考影響了一代又一代產品經理。而他對產品經理這個職業的理解和招聘要求，同樣有其獨特的價值所在。

這兩年，隨著移動互聯網的發展日臻成熟，產品形態越來越少突破性的創新。在互聯網公司里，市場、品牌和運營的地位越來越重要。但對一家真正成功甚至偉大的互聯網公司來說，產品仍然是最重要的。

PingWest品玩（微信號：wepingwest）為此專訪了俞軍，跟他聊了聊著一年在滴滴做了些什麼，以及他對產品和產品經理，又有了哪些新的思考。

在這次專訪中，俞軍介紹了滴滴的產品經理系統。這個系統與百度、阿里等其它大公司的相似卻也不同。他還談到了如何在具體的招聘與晉陞中融入他的人才觀：「一般的產品經理要在一個領域紮根，天賦優秀的則應該多在不同領域積累不同經驗。」

關於滴滴的產品，俞軍說「站點拼車是今年上半年最重要的事」，根據用戶需求，他這一年的工作主要就是不斷提高產品效率，而之前外界盛傳的滴滴要做的社交方向，目前還只是在排期當中。

俞軍過去不太看閑書，但現在他的辦公室里擺了一堆《經濟學原理》、《經濟發展理論》和《統計心理學》等經濟學專業書籍，這是俞軍的變化，也是滴滴的工作要求的。俞軍認為：滴滴的產品設計與業務模式既不是完全的「自由市場」和第三方平台；也不是一刀切的「計劃經濟」與企業定價。為此，他要多補一點經濟學的常識。

滴滴出行產品高級副總裁俞軍

以下是專訪的 Q&A 部分：

Q：此前你曾把產品經理按天賦分為ABC三類，那麼不同的產品經理該如何培養？

但是從整體行業來說，C 類產品經理的提升還是會較慢。從公司的角度，A 類的產品經理難找，B 類的並不難找，但發展快速的產品一般很少用 C 類。

我剛來滴滴的時候，ABC 產品經理的比例是 1 : 7 : 2，現在大概是 2 : 7 : 1。

過去一年招聘入職的產品經理可能有一百多個，但是離開了的也有四五十個，中間實現一定的流動，有十幾個我還是挺滿意的。但好的產品經理還是很難找，這也是我花那麼多心思，平均一個月也只能招到一個多一點的原因。

我其實不太干涉產品經理的業務，而是讓他們自己互相學，感興趣的，能發揮效果最好。因為我們內部有活水制度，如果不願意做了，或者更喜歡別的，可以內部互相轉。

我的觀點是，如果產品經理天賦弱一點呢，你就在某個領域紮根，不斷積累。

但優秀的產品經理不應該這樣，他應該經常換換領域，然後在不同領域積累不同經驗，不管是不同業務還是一個業務上的不同崗位，無所謂的。他只要進來，不管去哪個業務我都高興。只要是優秀的，他在這做一陣，你建議他換一個業務，有可能自己也會成長，而且這個業務經過一個更優秀的人過濾一遍，肯定也會有創造和提升。

Q：產品經理的同理心是天賦嗎？可以培養嗎？

A：同理心跟跑步畫畫寫作一樣，是一個天賦，毫無疑問。但因為同理心在產品上的用途不是像跑步寫作一樣去爭第一，不是要得世界冠軍或諾貝爾文學獎，他只要達到某個程度，工作中就夠用了。所以對大多數人來說，只要努力就行了，還輪不到拼天賦的程度。

努力主要從三個字上提高：願、閱、歷。

歷，就是親自經歷。某一種產品用戶感到痛苦，如果你自己親自用過，這個經歷是最紮實的。所以不管你做哪個產品，能自己用就用一下。當然有些產品可能很難自己去用，但這是最有效的，要多用。

閱，就是看別人用。不管是文字語音圖片視頻等，他們是怎麼表達某個產品的滿意或不滿意，觀察他怎麼用，反正都是這些信息。你也可以從交流、用戶反饋，從其他各種渠道，不管是自媒體或者媒體，都可以。

願，你真的願意去了解別人，站在他人的角度。有些人很冷酷，他可能很聰明，事情都明白，但他可能不願意站在別人的角度去思考，他想我跟你根本就不是一個同類，不是一個級別。願意站在別人的角度去考慮，這個事情特別天生。

基本價值觀和理念，最核心的，還是以用戶為中心，圍繞用戶去做產品。

Q：怎樣判斷一個人有沒有產品經理的天賦？

A：在知乎上有一次看到一個回答，回答地挺好的，具體想不起來了，就把他招進來了。我以前就強調以文取人，看他回答這個問題的邏輯，反正不能出錯，你得足夠嚴謹。

我舉一個很特別的例子。因為滴滴所有核心骨幹成員，都得每個月去開車。我有一次跟另外一個同事兩個人出去開車，同事每見到一個乘客都要問他一個問題，站點拼車等待有沒有不滿意。其中有一個人，他說了一句話，我就覺得這個人適合做產品經理。

後來我想了一下自己當時為什麼有這種反應，其實也就是兩方面，一個是邏輯特別嚴謹；還有一個，明顯他回答那個問題時，他想過了你為什麼問這個問題，你想要的是什麼，然後他在回答之前也思考，不光是自己怎麼回答這個問題，他會站在更上帝的視角，會思考其他人怎麼想，會放在一個大環境中把這個想法概括出來，更跳出問題。所以只要一句話，就能看到他的思維方式不一樣。

有這種思維方式，那做產品經理，反正基礎領域知識都可以學嘛，熟練度可以鍛煉。所以我在知乎上看問題也是兩塊，一個他的邏輯嚴謹，無懈可擊，肯定他自己很多自我批判性思考過；然後說話內容，能感覺到他有沒有站在別人的角度思考，那種同理心。

都有的話，那肯定是好苗子了，叫過來聊一下，確實不錯，然後就讓他挑業務，他本身是產品經理，但是才剛畢業。

有的時候我說這個人潛質高或不高，還要看分母的。同樣能表達同理心和邏輯到一個程度，但如果五年才做到這個程度，跟只要一年就做到這個程度，那明顯天賦不一樣。所以有的人只是大三實習生，能回答成這樣我覺得已經很厲害了，可能另外一個人回答地比他還好，但已經做了五年，就知道年輕的人更厲害。分母不一樣，同等分子下，肯定挑小分母的。

Q：滴滴怎麼建設產品經理體系？

A：大概是三個方向。

1） 內部的培訓和成長。

大一點的公司內部往往都有從低階中階到高階的各種培訓，鼓勵他們自己去總結寫作方法論，跟外部交流，內部的各種案例復盤，這些例行常規的制度，逐漸建立起來。

2）我們的職級體系，比較有意思。

我們現在新人職級是 D5，但是一般一年以後沒被淘汰的話就是 D6。這個什麼意思呢？就是新人第一年反正不用比職級吧，然後第二年也不用比。基本上要到第三、第四年，你就要挑戰一下看看能不能到 D7。所以前三年你就完全不用把心思花在，我是什麼職級，我要為職級做什麼，選什麼項目或者學什麼，不用想這些。

我覺得這樣的體系能把大量時間省下來。有些公司的經驗教訓是，太多人把太多心思花在如何升職上。那我們這麼設計就是說，你前三四年都不用想升職這個事。就算三四年以後你想這個，你也不用按照職級標準一行一行地看，我要準備什麼，做什麼項目，要發展什麼能力，下次才能升職。

那個沒用的，雖然滴滴一行一行的規則也有，跟有些公司相似，但我們這邊的評審機制本質上是一個大眾評審團。比如說你要申請 D7，那就湊六七個 D8 過來評審，你講完以後他們也會有細項寫下來。

但是最後最關鍵的是讓評審團來評審：我覺得他是 D7 還是 D6，然後在 D7 的多少百分位。比如，我聽了他的評審，我覺得他是 D7 的 20 分位，意思就是他在 D7 里比百分之二十的人厲害，如果在 80 分位就是比 D7 的百分之八十的人厲害，還有的可能認為他只有 D6，但是在 D6 里是比較好的，90 分位，60 分位。

然後把大家的評審結果綜合起來一看，他是 D 幾的多少分位。基本上我們產品委員會不怎麼干涉大眾評審團的結果，其實這個評級相當於大家的一個公投。

而且因為我們這個團隊還不太大，整個公司一共三百個 PM，所以互相的工作多少還有一點了解和交集，這樣你真的不用費什麼心思在評審升職，還是得平時工作做好，大家自然多半都能感受到。

所以我覺得我們這個職級體系，是幫大家省時間。大家只要做好工作就行，不用想太多。所謂的跟百度阿里對標也不是完全對標，只是錢能對標，只是一開始大致按這個來的，但是後來因為也一年多了，根據各自情況也有一些變化。

3）產品理念，產品基因。

我希望幫助滴滴有三方面的價值。一是用戶價值理念。其實滴滴的價值觀裡面第一條就是創造用戶價值，它不能保證你成功，但是所有成功的大公司，這是一個基本的點，沒有這一點就算成功了也做不長。所以我覺得一個是用戶價值理念不斷強化。這不是我給滴滴帶來的，但是我希望這一點不斷加強。

第二可能特別一點，倡導產品經理的 ownership 的理念。你是這個產品的主人，你要把它當作自己的。從全局的角度看，什麼時候該做妥協，什麼時候該做權衡。而不是說我只代表用戶，只代表我這個業務，或者只代表我目前這個層級，這都是不對的。你就是這個業務的主人，你怎樣考慮站在長期發展和各方面的均衡。這個理念可能就不是每個公司都在推行的。

第三是崇尚人才的理念。我會不斷地跟那些核心骨幹的 PM 說，你未來兩三年主成就是取決於你手下的、你招進來的人的水平，是他們的成長速度，而不是取決於你自己多能幹。強調到現在，大家應該都能感覺到變化，會特別在意能否招一個 A 類人才，總想著什麼時候該多招一個A類人才。就是一種重視人才的理念。

除了領導者、核心的骨幹 PM，其他有些 PM 可能會想，厲害的人來會不會跟我競爭。那我一般會去說，我們每個人的產能，不光是取決於你自己的能力，更大範圍是受限於你周圍人的能力。如果你周圍人的能力強，你的個人產能就會增加，如果其他人都是 A 類，哪怕你自己是 B 類，你的個人產能也會很強。包括研發、運營，你這個公司其他人的能力高低，也會影響你。

實際上，A 類人才的比例逐漸提高的時候，你會發現產品文化、產品氛圍會很明顯地提升。如果你這個團隊里只有一個 A 類，那氛圍可能會受其他人影響；但是變成三個A類的時候，你會發現不一樣。如果四個五個，其他人喜歡產品的熱情都會激發出來。

我並不是只想招 A 類，我覺得 B 類的進來，只要對產品有熱情，我也都是很喜歡的。你會發現他的產品成果，和那些 A 類潛力但是產品熱情低的，比起來是 B+的人，可能更好。有熱情和沒熱情，這一點很重要。其實無所謂 A 還是 B，只要有產品熱情，產品熱情是可以通過文化來激發的，激發了以後大家都會成長更快。基本上 D7 以上的 PM 我都會面試，只要幾句話就能知道，他是一個職業經理人，把這個當成一份普通工作還是真的喜歡產品。

Q：怎麼去定滴滴的產品大方向？

A：一切從用戶價值出發。用戶不滿意的是哪些點，然後用戶想要的又是哪些點。

這方面有很多渠道，反饋非常多。我們自己用的，包括產品經理工程師，其他高級負責人，外部合作夥伴，微信朋友圈，能收集到非常多。只要你篩選、鋪開來，永遠有一大堆的需求詞，然後判斷，一個是痛點在哪裡，一個是想要的點在哪裡。然後去分析每一個點的佔比，它能影響多少人，這些人受影響的程度如何，排影響程度，排完就看那些比較高的。還要看技術資源投入，這是比較容易解決的。哪些是長期的項目，大概這樣排一排，列出來。

當然這是常規步驟，但對於一個產品經理來說，永遠要在想，最關鍵的、收益最大、能夠引起質變的點在哪裡。因為一個科技公司不可能靠常規的優化維持增長，必須要想真正能引起質變的是什麼，是哪一個痛點或者引入哪一個新要素。

反饋也得做，因為你也會在反饋里激發靈感，也許某一個細節是關鍵點，你不做那麼多事就發現不了。當然也有可能你做了很多事也沒有關鍵點，那正常的優化還得去做。但永遠要留一部分視線一直在找，真正能引起質變和下一個能引起質變的主要增長點是什麼。

滴滴這邊目前來看主要是拼車，但它是一個長線質變，不是說我今天上了明天就很明顯的變化。我知道它一定會質變，但可能需要半年一年慢慢優化，市場滲透率和接受度也需要時間。

Q：滴滴有收集到乘客社交的需求反饋嗎？

A：乘客社交當然也有，用戶群這麼大，總歸會有人提出來。

目前在順風車方面，確實有相當一部分比例是有社交需求的。比如司機挑乘客。有些司機反正就是上下班，順手帶了，補貼點油錢，就不怎麼挑；有些司機，比如像中關村和西二旗一帶，他就想挑科技公司的員工，交流交流。

比如我自己，我下班有時會使用順風車，周圍公司的產品經理都會馬上來接我，因為我用的是真名。這也是一種社交。

順風車的社交便利性肯定跟快車什麼的不一樣，有一些，但也不能做的太重。因為還得兼顧其他的用戶需求。所以社交有做，但不是特別大的重點。快車這邊社交需求就比較少了，可能當年滴滴剛出現的時候有些人開著車去故意社交。現在有時我也能碰到一些老大爺覺得閑著沒事出來聊聊天，但那是小眾。

社交方向還有一個，我們做拼車，後面就考慮做定向的企業內拼車。現在拼車是任何人都互相組合的。雖然效率最高，但有些人就不太願意跟別人拼車。但比如說，我們在同一個公司，不管是騰訊、PingWest 還是滴滴，上下班往往還比較一致。尤其這些大公司，大家往往住在回龍觀，如果我們是一個公司的，大家就願意拼車，那這個社交概率肯定就上來了。這個現在還沒排上，但是往這個方向做了，肯定會出現社交的。

自然而然，乘客和司機有一個互選，順風車就是兩個司乘互選，只有互相 match 的時候才能社交。互相不 match 只有一方想社交，每個男生都想要個美女，那哪有那麼多美女供應？美女還不願意呢。

所以社交大概是這樣，會有一些，但不是主流，對產品的大的推動也有一些。

Q：接下來一段時間，滴滴的產品重點在哪裡？

A：其實還是一個供需平衡的問題。

因為我們這個商業模式很特別，別的大公司都沒有遇到過這樣的問題。

它是一個註定供給小於需求的業務。你說做一個搜索引擎，做一個 feed (動態信息流)新聞，哪怕是做社交做遊戲，做個電商平台，你從來不擔心沒有供給的，可能極少數時令商品水果什麼會缺供給，其他的都是只要越來越多人來用就好。社交也好遊戲也好，內容更是越多越好，商品也是越多越好，他們公司的重點就是找需求找需求找需求，供給組織一下就行了，不是難點。

但在我們這個打車的模式，用戶的需求是無限的，人民群眾提高生活水平的需求。大家都想打車，只要收入增長上來，那更多的需求就會被釋放，所以需求越來越大。但需求的增長速度肯定高於車輛供給和道路供給的速度。所以時間長了，終局一定是供給跟不上需求的。這是一方面，大的趨勢。

然後具體的，有一個時間空間的問題。早高峰一定是供給不足的，因為突然想打車的人多了很多；一下雨，天一熱天一冷，需求又會漲，可能漲百分之 30、50。但供給，司機不會突然多出來的，最多也就是多個三個五個，努力調度一下也就出來了。但是需求可能一下子多 30、50。

這是時間，然後還有地點。同一時間，這邊空的空死，那邊忙的忙死。市中心三環內，人多吧？但司機沒錢，他是不能住在市中心的，都住在五環外或者更遠的地方。早上司機還沒進來的時候，市中心一大堆想要叫車的，肯定是需求遠大於供給。司機也不願意過來，我開二三十公里進來就接你一個客，供給總是小於需求。

有些城市有些階段，供給需求會平衡一點，但這是階段性的，長期而言滴滴的模式跟其他模式就是不一樣，它是很特別的。

那我們就要花很多很多精力去解決這個問題。因為你供給小於需求，這麼多人，不同的社會環境，他們又不會理解。每天可能有很多人是叫不到車的，那這些人肯定得罵你。雖然也有一部分人是能理解這個模式的，但總歸有人不理解不滿意。

這個壓力很大，我們特別謹小慎微。要解決這個平衡，供給要努力去提升，然後包括供給的效率，派單的效率，還有增加拼車也是一種效率，反正各種能提高效率的做法。

但是效率是一點點提升的，而需求這邊那麼多人要打車，到底滿足哪些需求呢？比如說常客，就是經常打的，會員制；還是說大家就是排隊；還是通過一定的動態調價，價格槓桿；再或者通過一些組合，有一部分人就是可以有優待，比如老弱病殘。

滴滴這邊的壓力很大。動態調價是不是要有所控制？已經有所控制了的話還要找其他方式，去實現需求和供給的，一個是匹配，另外一個其實是挑選需求。總歸每天有很多人打不到車，那讓哪些人打不到車呢？怎麼合理地先滿足部分人的需求，怎麼實現既公平合理、又經濟效率？

這個東西我覺得能做很多年，而且業務越成熟，越要有足夠多的精力花在這裡。大數據，倫理，經濟學研究，我們找了很多經濟學家，心理學家，去研究去探索。所以我們這個業務的複雜性很有意思，海外很多華人教授，他們都很感興趣，一聽這個業務模式都願意參與。因為這個對他們挑戰太大了，從來沒有過這麼有意思的東西。

具體的話，目前拼車是比較明顯的一個方向。因為它有多方面的確定性，然後是定價的探索。再比如排隊，目前中關村、國貿等地在試點，原來晚上下班人多的時候，打不著車還在一直等，有不確定性。但是現在就可以排隊，告訴你前面有多少人，你排在第幾位，過不了太久就會全國推行。但是全排隊也不行，有的人可能有急事，你得給他一個出口，用什麼方式去識別，這個也夠探索了。

Q：乘客最關心的還是價格，滴滴怎麼做動態調價？

A：我們的業務模式是非標商品，這也是商業模式的一個特點。你真正提供給乘客的服務，只有一小部分是能感受到標準的。比如 App 的體驗，售後的客服，派單時的效率。

但是很多時間，中間在車上，包括司機接駕，電話溝通，行駛過程的安穩程度和服務態度，體驗是通過這些決定的。每個司機又不一樣，同一個司機他做每一個訂單的時候心情好不好也不一樣。這裡面特別容易起衝突，每一單都不一樣，總會有概率產生衝突，你怎麼去判別公平。

公平性的理解又涉及到無數立場，所以為什麼我們要請經濟學家、心理學家去參與業務，因為這個很有意思很複雜。規則的公平性總歸要逐漸提高，才能讓業務穩定。一些爭議機器和人工都判斷不清楚的，目前是平台來承擔這部分的費用，比如空駛補償費。

關於動態加價，我們已經建立了封頂機制，但通過價格槓桿可以來識別有些乘客是真的著急。有乘客投訴說，他真正著急的時候怎麼樣都打不到車，他說你別給我這麼多選擇，我就一個選擇，只要能打到車，我加一百塊也願意。

那怎樣滿足乘客最需要的那個需求。這個能做很多年，要各方面的支持，不管技術產品的，還是經濟學的心理學的，還是大數據的。

我們接待過一個大經濟學家，他一來就問滴滴的模式究竟是平台還是企業。平台就像有的電商，是不定價的，反正無數賣家買家在充分競爭中去議定一個價格，但企業就是自己定價。

算來算去，我們這個模式很特別。自己定價效率高，但一旦自己定價，肯定兩邊都得罪。乘客永遠希望價格越低越好，不管你定什麼價，他都認為你定高了，是奸商；司機就永遠希望價格越高越好，不管你定什麼價，你肯定低了，偏袒乘客。所以這裡面的權衡很重要。

也許未來會是組合模式，一部分可以是雙方自由定價，但主流可能還是得中間給出一個建議價。

這不是一個可以充分自由競爭的平台，不是那種無數司機無數乘客有充分的時間互相選的，它是一個短時間、小地域的臨時市場。你發一個單，附近三公里內有一百個人和三十輛車，而且幾分鐘內需要撮合交易。過了這幾分鐘，車就開走了，乘客就放棄或者換其他交通方式。所以必須在幾分鐘內撮合交易，每拖延一分鐘，司機的收益都在損失，乘客也在損失。

它不像大部分商品，早買一天晚買一天，其實沒有太大差別，商品永遠在，買的人不見得那麼著急。但打車這東西大家都是希望幾分鐘內撮合交易的。

提供一個平台給雙方充分議價也可以。順風車其實就是這樣，選擇時雙方都可以看到對方。現在是選擇人，以後還可以選擇價，每一方自由報價，但這個效率就會很低。有一部分對互聯網特別熟練的人會覺得特別好，能選最低價格或者同樣價格最好的車，這個比例很低。

對百分之九十幾的用戶來說，快點打到車是第一訴求。你只能通過綜合運算，推薦出這個時間這個地點，差不多的價格，考慮到一點供需關係，推薦給他。

我們也在探索，符合某些條件場景的前提下，確實就是可以給大家自由市場的。還有些場景，給一個建議價，允許適當調整。但一定得是乘客發起，因為乘客是付錢方，司機發起的話又會帶來問題。

這些都還沒達成結論，只是說這個方向，然後我們持續在探索。大多數情況下還是只能給一個價格，提高效率。早期業務都是搶單模式，訂單出去司機搶。後來發現這個效率太低了，還是派單效率高，雖然派單肯定也有一小部分傷害，但大部分情況下效率是高的，對司機乘客都是有利的。

Q：致力於提高效率的滴滴，能像其他一些互聯網產品一樣與用戶建立情感聯繫嗎？

A：肯定是能的，因為我理解的用戶價值就是錢、時間、身體和情感。尤其情感是更複雜，潛在空間更大。以前我們在這一塊是真不擅長，其實優步做得挺好的。

現在基礎還在加強建設中，你要做情感聯繫，但你不能脫離用戶，是不是真的把用戶當一回事。不管是從產品效率，還是從客服，或者產品的功能和理念上，先把這個價值觀做紮實了，再去做情感聯繫就順理成章。如果你產品的基礎存在問題，那你找個品牌大師來也沒用的。

目前情感聯繫這方面我們確實比較弱，這個問題我回答不好，也不是我擅長的，但如果以後公司里同事有好的想法，我覺得我是能看明白的。我能做的就是，在產品功能方面，能讓用戶感到更滿意，更個性化。

比如說評價，除了從一星到五星，不同產品有不同的評價方式。有一些正在做試驗，更人性化、更活潑的也在試，不光為了有效率地獲得數據。另外我們也在考慮，比如一個乘客說我對這個司機不喜歡，他可以選擇以後打車就屏蔽。

由於職業特色，一些司機因為住的近經常在一個範圍內開車，其實重複接到一個乘客的概率也不小，那乘客如果不喜歡就可以屏蔽掉。有些司機對好多乘客的行為也不滿意，那理論上司機也可以屏蔽乘客。這個我們都會去探索，最後拿數據或者市場意見說話。

如果你給了雙方這種不滿意就可以屏蔽的權利，我覺得肯定也是一種收益。

還可以做更多個性化，你喜歡司機打電話還是不打電話，真的有這兩種人的，還有打車喜歡開空調還是不開空調。有的乘客不喜歡跟司機說話，有的不要車裡有音樂，這些都已經扔在需求池裡了。

這些做多了，你再去做產品跟用戶的情感聯繫，就容易多了。上半年我們還做了一個寶貝專車，自帶嬰兒座椅的，量不大。但是有小孩的乘客要出去的時候確實會感覺不一樣。還有殘疾人可以坐輪椅的專車，那個量更小，但是那個方向口碑太好了。這樣的事，我覺得還可以探索很多。

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