當我們說管理基礎不好的時候，說的究竟是什麼？

之前參加過一些HR沙龍，經常聽到HR們會評論這個公司或者那個公司管理基礎不好。那麼，所謂的管理基礎究竟是什麼呢？

第一部分：組織、崗位、流程

根據我的經驗，管理基礎首先就是要把組織、崗位和流程的標準搭建好。

公司內的流程是怎麼樣的？各職能是如何協作的？各個崗位的任職標準是什麼？這是規範管理的基礎。

我自己是非科班出身的HR，最初做HR的時候，總是頭疼：績效究竟怎麼設置才能皆大歡喜，為什麼建立了晉陞通道但是沒用？後來，我慢慢摸索，發現在六大模塊里漏了很重要的一個基礎，就是組織構架設計及崗位流程的設計。

1）組織設計

在管理基礎差的企業，最常見的就是組織構架圖三天一小改，五天一大改，不光是HR各部門都一團糟。今天叫招個運營助理，明天這個崗位併到客服部了。

組織構架反反覆復改來改去，不僅是部門人員來回調，各個崗位職責也不停變。可能有些人覺得對於創業公司變化才是正常的。但這是HR人員不夠專業導致的，職責經常變動就會出現溝通困難、任務無法落實。

對於組織構架的設計，重點需要考慮以下三點：

1.戰略分解

基於戰略目標進行分解，得出價值鏈，基於價值鏈才有職能。任何部門的設置都是有目的的。最怕的就是不少企業的部門設置，漫無目的，看到其他公司是這樣的，於是我們也這樣，到後面老總自己都不清楚某些部門為什麼建立。

2.目標一致性

曾經比較流行的一個話題就是，什麼是團隊什麼是團伙。實際上，任何一群人，只有目標一致才會有戰鬥力，才叫團隊。對於目標一致來說，協作就是一個偽命題，當目標都一致了還要什麼協作，每人朝著自己的目標拚命就好了。

3.前瞻性

前瞻性是前面兩點的延伸，組織設計一定是基於現在描繪未來。是提醒自己，為了實現目標我們需要變成什麼樣的組織的，而不是把現在公司的狀態用viso畫一遍。

我們預測性地先把公司的構架梳理好，然後要做的就是如何搭建、充實組織構架，來支持目標的實現。至於後期的調整，都在我們的預計里，也就很難出現混亂了。

我在某電商公司設計組織構架的邏輯是這樣的：

首先，基於公司的實際情況與未來發展，我畫出了公司的價值鏈（適用於大部分商貿型組織）：

基於價值鏈里的各個任務，我將部門及職責分解如下：

在縱向的分解完職能後，就需要對組織進行縱向分解：也就是各個崗位領導的管理幅度，應該是多大的，管理層級應該有多少層。控制管理幅度最大的目的就是為了管理的有效性，為了充分發揮領導力。

我是通過下面這個量表來把控管理幅度的：

基於上圖我把部門及職能分解到崗位。

考慮到，公司深受部門牆危害，為了充分體現目標一致性，特別地，將人員能力和團隊業績這兩方面的管理內容進行拆分。職能制的部門領導負責人員技能方面的提升，項目制的領導負責業績方面的管理。

由此畫出組織構架圖，並明確了HR部門未來需要做的事情，就是基於組織構架圖進行能力補充：

（註：組織構架圖發布前需要充分溝通，才能真正落實構架圖的作用。）

2）任職資格/勝任力

在最早做HR的時候，在我看來，每個模塊都是相互獨立的，直到後來才發現，有一個叫做任職資格的東西把各個模塊都串在了一起。

那麼任職資格究竟是什麼呢？任職資格就是告訴員工：做到什麼水準，你是稱職的。所以崗位說明書最主要的內容應該是告訴員工：做什麼、怎麼做以及做到什麼程度。

定好崗位的標準後，我們用績效管理來衡量人是不是符合崗位需求的，通過績效的結果與崗位的標準來進行選用育留。

所以明確標準是有效管理的第一步。

首先，對某崗位任職的員工和該部門領導溝通，區分出好、中、差三類（好或者差可以有標準但沒有合適的候選人）。對於三類人員，調出對方過去12個月工作結果，對數據進行整合和處理，就得到了一個關於工作結果的曲線圖，再次進行多部門溝通以及對標歷史和同行數據後，崗位標準基本就出來了。

然後，選擇曲線內的標杆人員、該部門領導一起探討高績效需要的技能並且使用素質詞典，篩選該崗位的素質。篩選完後，以具體的崗位素質，對績優和績差人員進行為期一個月的跟蹤，將績差人員也有的素質剔除就初步形成了崗位的勝任力素質。最後匯聚成崗位說明書。

第二部分：目標、指標

曾經有人和我討論過，在這個VUCA的時代，定目標還有沒有意義？我的觀點是，在這個時代，好的目標比以往更加重要。

目標和指標主要在兩個地方起作用:

第一個是牽引力：好的目標一定要牽引員工努力拚搏。甚至當公司目標提出來後，員工會熱血沸騰。

第二個是預先控制：通過我們現在做的事情，去預測這麼做能不能達到目標，如果不能要怎麼調整，預測性是目標最大的價值。

1）目標的設置

目標設置不當會影響整個公司的運營。過高，大家都覺得達不到而失去幹勁；過低，就沒有激勵價值。還有些老總按照公司現在的人員能做多少的業務去推，實際上這個邏輯也是錯的。

我做目標設計的邏輯是：先梳理產品線基於具體產品的往期銷量、同期競爭對手銷量以及個人對市場的判斷（上升還是微縮），去制訂年度、季度以及月度目標。基於如何支撐目標，再對各個部門及組織進行調整。

2）目標與激勵

很多管理者疑惑的是，目標也設計得挺合理了，和目標相關的考核也設置了，為什麼員工就是沒幹勁？

這裡有兩個點是需要我們去思考的：

第一是參與感。很多老總覺得「我身為老闆，已經解決了財務危機了，都能每天早上5點晚上12點的拚命，你們這群還在溫飽線掙扎的人怎麼就沒有點自主性呢。

然而他沒有考慮到的是，對於公司里任何一個決策，幾乎都可以說是他參與並且最後的決策也一定是「他想要做的事」。而會議室外的員工就只是增加了一項任務，情感上跟他並沒有什麼關係。所以讓關鍵人員參與決策的過程很重要。

第二是相關性。扣錢通常只會產生壓力，如果是常規性的目標是沒有問題的，但是對於突破性的目標，扣錢明顯只會產生不滿。相關性要做加法，而不是減法。

我在某電商公司做完目標的測算後第二個做的事是薪酬的測算，也就是：如果業績翻一番，相關人員的薪酬能不能翻一番？

我的操作是：將公司原來靠大鍋飯的年終獎調整為人員自己努力的計算方式。原先到年終只能拿幾千的，我依據各項目組的目標，如果目標達成，年終獎就按照24薪發；未達成就按目標實際達成百分比來定達成率，低於最低增漲要求就沒有年終。

3）目標與PK與排行榜

我曾經有一個分享是培訓本身不能改變人，但是PK能。很多老總都頭疼怎麼讓團隊活起來，怎麼讓目標落下來。我的經驗是，引入PK和排行榜，就可以解決這個問題。

我們當時一共五個團隊。基於目標，我建立了目標完成度這個PK項，並且把目標完成度分解到各個崗位。另外買了一個LED板去放他們的完成度排名。然後每周坐在一起回顧。

不僅僅是內部的PK，還引入外部競品、競爭公司的數據來對比PK。這樣子下來還沒一個月，整個團隊的狀態都變了，連老闆每天上班之前都去排行榜那裡看一會兒，我們當時的業績也獲得了極大的提升。

4）目標與資源分配

每個公司的資源都是有限的，在我們設定目標的時候，實際上也是在分配未來的資源。並且要考慮清楚一旦發生最壞的情況，我們要在哪裡止損，在哪裡突破以及放棄什麼。

5）目標必須靈活

我一個朋友的電商公司某月的目標是600萬，但是受對手衝擊在20號的時候他們當月累計銷售額還只有不到150萬。當我勸他調整目標的時候，他告訴我，這次目標調整了，以後定目標還有什麼意義？

我們都知道，只有可實現的目標才有人會拚命。當我們究竟要不要調整的時候，我們思考一下，究竟我們是想要大家拚命干，還是想大家失望消極的看著目標望洋興嘆。

有一次，我們一款空氣檢測產品受對手新產品技術壓制，我就主持了產品的目標調整會議。

我們當月度的目標已經明確遙不可及了，於是我組織了市場分析，重新測量我們的市場及銷售，將目標下調30%，同時也將在該產品上的投入預算與員工年終獎金下調，並召開集體會議進行探討統一。

年底的時候我們達成了調整後的目標的86%，不調整的話，可能很多人在六月就放棄了，50%都不知道能否達成。

6）指標

一提到指標，我就會想到績效。我認為，指標就是支撐組織目標實現的，員工的目標。很多企業在做績效做的不大好主要是沒有抓住指標的兩個特性。

第一個特性：目標一致性。我相信不能把績效萬能化。但是我仍然看到某些公司美名曰充分發揮績效管理的功能，實際上這是在告訴員工，你結果不好可以通過巧言令色，魅惑你的領導來取得和拚命幹活的人差不多的回報。

這是非常危險的導向，會讓整個公司風氣產生問題。所以績效只對結果負責，和結果沒有直接相關的都是管理人員的責任，不能用納入績效考核來掩蓋自己領導力的缺失。

第二個特性:指標的預測性。我們常見的指標主要分兩種:一種叫滯後性指標，也就是說等看到是否有達成指標的時候已經是結果了，財務指標一般都是滯後性指標；另一種叫領先性指標，也就是說通過這個指標我們可以預測結果是怎麼樣的。

大部分績效管理的失敗都是指標使用的問題。我公司曾經就考核店鋪利潤。某次和目標差距比較大，我拿店鋪報表和店長溝通的時候，店長往往會告訴我「不是還有三天嗎，這三天我有把握能夠達成指標。」結果當然是沒有達成了。

後來我採用了領先性指標，得到了極大的改善:

我為一店鋪定下來預計該店鋪的財務指標是:本月銷售額100萬。按照該店鋪的正常情況來說能達到80萬，另外20萬預計做4場活動，每場活動預計耗時1天，引來10000人流量，轉化率預計在30%，按照客單價可以預計人均19.9元。

在實際執行中，第一場活動進行的時候我們就發現轉化率實際在49%，我們立刻就對設計頁面和活動細節去進行調整。我同時監督著日常的轉化率和流量，與該部門負責人及時輔導，最終當月銷售額在112萬。

第三部分：領導力

在組織中，領導是指影響一個人或一個團隊的行為；領導他人的過程是對他人產生影響的過程，影響他人做本來他不會做的事情，領導力就是影響力，但是不是操縱力和控制力。

在這個時代，「產品經理」、「HRBP」等非管理者的統籌性崗位告訴我們，並不是只有領導才需要領導力，任何需要影響他人，讓他人協助你去做事情的都需要有領導力。

如果我們要討論領導力的表現是什麼，首先就需要放下頭銜，討論那些影響他人的要素究竟是什麼：

1）使命、願景、價值觀的踐行：

很多人覺得這些東西假大空，但是這實際上，是看我們很多時候沒有實實在在的去做。這裡我想講一個反例:

2016年，由於華為節節升高的業績，和很多公司一樣，A公司也掀起了學華為的熱潮。公司老總推行了華為的鐵三條「以客戶為中心、以奮鬥者為本、長期堅持艱苦奮鬥」。還要求員工實行996工作制。然而在三個月之後，這項目就變得虎頭蛇尾，無人再提起了。

作為該企業HR的好友，我全程參與了他們這個項目。為什麼他們學不會華為？

提起以奮鬥者為本，我首先想到的都是去年刷爆朋友圈的新聞「年終獎獎總額1500億入職3年能分到18萬」。不管信息準確與否，華為對員工很大方這是公認的，並且傳聞華為創造幾百個千萬富翁，上千個百萬富翁。

製造這些百萬富翁的正是背後的員工持股制度。而該公司老闆一邊強調著「以奮鬥者為本」一邊要求員工無條件996。口號和制度兩張皮，幾乎所有員工都哀聲怨氣，有幾位優秀員工還選擇了離職。

至於以客戶為中心，實際上是以忽悠客戶為主，產品出現了問題了，從基層到高層所有人都是考慮如何忽悠客戶不投訴。企業文化和口號是兩張皮。

關於長期堅持艱苦奮鬥，任正非有一張圖片曾經刷爆朋友圈，我們看到身為華為的老總，深夜裡一個人在等計程車。當時不少人就說，這是在作秀。但是，即使是作秀，那也是他用親身行為告訴了華為全體員工，什麼叫堅持艱苦奮鬥。

而提倡學華為的老總，卻開豪車、吃大餐，然後告訴員工要堅持艱苦奮鬥，自己都嚴人寬己，如何能影響別人為你的目標去奮鬥？

領導者的言行不一致，宣揚的使命願景沒有制度的保障。

2）關懷也是領導力

設計組織構架的時候要控制管理幅度以達到有效管理。那麼究竟什麼是有效管理呢？

我的定義是，管理者需要知道員工的喜好、員工的需求、員工的狀態。唯有清楚員工的各項情況，才能知道怎麼激勵員工，什麼時候需要激勵員工。

員工為什麼為一個領導賣命，不外乎「士為知己者死」。當你不懂員工的時候就會：你給員工加工資了，結果員工私下抱怨，寧可少賺點，也想多點私人時間。領導者如果不能清晰員工的需求，不能引導員工的需求，任何領導力課程都毫無意義。

3）HR在領導力里發揮的作用

我們需要和自己的領導先確定的是，希望HR在領導力里發揮什麼作用。我認為優秀的HR應當是企業領導力的第一任務人。

組織提取使命、願景和價值觀，並通過制度以及踐行建立良好的企業文化，並督促他人踐行。關懷核心人員，以及監督直線領導的關懷是否做到位。阿里巴巴的政委制度，是這方面最好的實踐。

綜上，只有當我們真正構建了良好的組織構架、合適的目標以及管理人員的領導力之後，才能夠說我們建立好了管理的基礎。

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