季度銷售額幾千萬，純利才幾十萬，老闆急了：為什麼利潤這麼低？

某集團公司，擁有員工千餘人，在全國設置了30多家直屬分公司。這家集團公司根據年度任務進行業績的季度分解，根據第一季度的業績統計結果顯示，任務是超額完成的。可在季度經營會議上，財務一分析數據，卻發現公司的純利潤才幾十萬。於是這家集團公司的老闆說了這麼一句話：這是一個危險的信息，我們季度銷售額是幾千萬，結果利潤才這麼點，想想你們的工作去哪裡了?我們要節省開支了。說完了，就這麼一句話。

我想，很多企業都遇到過這樣的事情，業績完成了，利潤卻發現少了，到底是怎麼回事?我想大概就是這麼個回事吧。先從成本構成來分析，一個產品從生產製造到銷售終端到消費者手中，大致的會有這麼些成本在裡面：

1、產品採購價/技術開發成本;

2、包裝成本(實物);

3、人員成本(銷售人員費用、企業管理人員費用等);

4、企業運營人均成本(房屋租賃、管理費、月均消耗固定資產費、物流/倉儲等);

5、利潤額度(加成法);

6、稅費。

其中第一和第二是屬於成本原始成本，3、4、6是企業運營成本，5是企業所獲得純利潤。那麼我們可以知道了利潤到底在哪裡，受到那些元素的影響。

利潤高低還有一個重要的因素是指固定時間內銷售量的最大化，也就是說人均利潤奉獻率。打個比方，一個產品刨除其他費用開支，利潤為5，一個業務人員在一個月內銷售了4個這樣的產品，那麼企業獲得的利潤就是20，這就是人均利潤額，如果這個業務人員在一個月內銷售出去了10個這樣的產品，那麼這個企業所獲得的利潤就是50，利潤要比以前翻倍了，這個業務人員的個人利潤奉獻就是50，要做人均就將總利潤除以人員數量即可得到。

我們總結下以上2中方式，一種是成本結構法，一種是單位時間內銷售數量。那麼我們就好分析如何提升利潤了。

第一，由成本結構我們可以知道，利潤是與其他影響因素成反比的，也就是說，利潤要想越高，其他幾個項目的費用就需要低。這些成本就是1、2、3、4、6，我們說的這些因素只是一個指引方向，有了方向就是有了做事的原則和前提，企業就知道到底需要怎麼去做，做什麼事了?

A、降低採購成本，可以採取規模採購/多家對比選擇/前向發展/尋找替代品等方式手段;

B、包裝成本，方式和手段如上;

C、人員成本，很多企業在提及利潤很少的時候就想到需要降低員工工資，其實企業是想到了一方面，但這種做法確實是飲鳩止渴的，不分析根本，只看到表面因素，傷害了為企業直接帶來盈利的支撐的業務人員，將業務人員的積極性進行了磨滅，不利於下面我要講到的人均利潤奉獻率，這是不理智的。(企業要發展，只有鼓舞員工才能真正帶動企業走上高峰，一個不重視員工待遇，不重視員工力量的企業是無法長久的，當然在特定的時代環境和企業背景下，很多企業確實通過這樣的做法獲得了成功，但從長遠的角度和發展的角度來看，一個「長青」企業一定會改變這種特定環境下的方式。)

上面提及的只是業務人員的工資和績效成本，那麼這個成本還均攤到管理人員的工資和績效費用上。近年，報道上一直在報道很多企業虧損，結果高管的工資卻居高不下，我想企業在利潤過低的時候，是否會考慮管理人員成本開支這一因素?某集團企業業務人員和普通員工、中層管理者工資待遇很低，但是高管工資卻翻倍上揚，我想這個集團老總在說節約的時候應該會看到這一費用的存在和考慮是否需要降低其開支。因為這也是利潤低的一個影響因素之一。

D、運營成本，這個我就不多說了，很多企業在經營不理想時，都會將豪華的辦公室轉移到租金便宜的地段去以降低運營成本。

E、稅費，這也不需要多說了，本來國家的稅是應該繳納的，但很多公司為獲取更多的利潤，不擇手段的做假帳，做偽證，這已經是眾所周知的事情了。我記得一次去參加某個會議時，國家的一位制定法律法規的老人曾說過這樣一句話：要是法律制度完全執行，企業市場規範，那麼GDP從哪裡來?睜一隻眼閉一隻眼吧。當然我們並不鼓勵做這樣的事情。

如上是針對成本結構法對企業利潤增加所做的分析和建議，當然這些都是不完整的，還有更多的方式去做這樣的事情，比如說塑造品牌，提升產品附屬價值，比如說引入優秀的績效考核機制，調動工作積極性，比如說優化渠道和優化銷售方式等等。

最後是從人均利潤奉獻率到分析，其實這就是說規模效應，也就是說在固定的時間內，銷售數量越多，也就意味著利潤額越高。那麼分析這家集團公司的利潤低的原因，我們可以下結論說其季度任務分配過低所造成的結果，如何定製任務才是最好的，這裡我就不說了。

通過如上分析，一家企業的利潤到底有多高有多低，是什麼原因造成的，應該如何去做，我們都很清楚了。

經典評論

張先生

我覺得績效指標的設置和財務預算做得不夠到位，致使該集團沒能事先對利潤和利潤率做出適當的判斷。在績效指標方面，可能存在三方面的原因：一是該集團過份強調了銷售收入，忽略了對費用的控制，比如，銷售收入的指標權重極高，這就會導致企業不計產出的投入，以換取銷售收入的提高，卻犧牲了資源的使用效率;二是績效指標體系不完善，指標本身沒有合理覆蓋企業經營管理的重要領域並建立指標間的關聯關係，比如，銷售收入、費用與利潤三個指標就形成相互制約的關係，沒有建立績效指標的關聯關係，指標就是孤立的，背指標的人就會不惜一切代價的為了實現孤立的指標而投入一切可用資源;三是績效目標缺乏預算支持，財務管理的功能之一就是在事件發生之前，通過預算對事件結果進行預測，預算可以對影響企業經營結果的因素進行敏感性分析從而確定企業資源的重點投放領域，確保獲得最大收益，即利潤和資本回報，如果沒有這樣的預算做支持，企業的績效目標本身可能就會缺乏理性，難以實現。

阿Sun

我們是一家製造廠商，內銷和外貿併合經營的.現在可以說，市場經濟很蕭條的時候，很多企業因為訂單減少或是沒有利潤，都是停廠整頓或休假.也有很多企業BOSS就開始考慮，如何降低成本，首要的就是裁人、降薪，或是降低採購成本，即是降低物料的價格，物料的品質.可怕的是，這往往都是致命傷。首先裁人，合理調整組織結構是可行的，過度裁人只能增加員工的工作負擔，顧此失彼;降薪只能打擊員工的積極性;降低採購成本，降低物料的價格，千萬不要降低物料的品質，因為那樣只能給自己製造麻煩，很多供應商為應付降價危機保證自身的利潤，又不得罪客戶，只好偷偷降低物料的品質，最後生產商出現品質問題，退貨索賠，惡性循環，沒有任何一點好處。我個人認為作者的觀點很對，首先要做好的就是提高效率，企業的相對成本就會降低，剔除一切與成本不合理的管理方式，說土一點，就是練好「內功」。這往往就是企業知道問題，又最難提升的方法。

Raphael_cy

首先，要看這家企業是如何確定產品的市場戰略的。

如果是為佔領市場而執行的低價方式，利潤低是可以被接收的，因為這是企業開拓市場的必要代價。如果不是以上目的，就需要分析企業應得的利潤在哪裡被消耗了。

首先從人力資源來說。對於很多企業遇到利潤低或不景氣的情況時一味的以裁減普通員工或以減薪為武器，我認為其做法是一種比較愚蠢的做法。人力資源成本其實對企業而言並不是最大的成本，最大的成本是來自於企業內部管理的內耗，這包括了採購、銷售、生產等諸多環節。此外，裁員也需要注意方式，我非常反感一刀切的方式，那是最蠢的事情。我認為較好的做法是，一邊裁員，一邊加薪，你裁掉績效差的員工，那麼這些績效差的員工的工資可以以一定比例加到留下的績效好的員工身上，這樣一方面可以節約一定的成本，另一方面可以促進員工的積極性，消弭裁員給企業帶來的離心力。

其次，要儘可能的消除採購上的漏洞。為企業建立完善的預算體系，將採購行為規範化，之後實用採購招標或聯合採購等手段降低企業的採購成本，此外，合理的管理庫存以及合理的生產計劃都可以促進企業資金的周轉，進而提高利潤率。

第三，市場工作必須要做到位。市場營銷是一門學問，它不僅僅只是把你的東西賣出去就好了，這種銷售一般都只是一鎚子買賣，不可能為企業帶來長久的發展。要做好市場，首先需要了解市場，了解你的用戶需要什麼，了解你的產品是否符合市場需求，了解你的對手跟你的差距以及策略，只有掌握這些情況，你才能確定你的利潤是在什麼樣的範圍內，而非上文所說的等買完了才知道利潤低了，這是企業市場營銷的大忌!

第四，對企業經營層的管理必須要有合理的績效做支撐，否則企業給他們的工資就等於是白送，上文企業中作為企業的最高管理者肯定是沒有對他的經營管理層進行約束，而其經營管理層也絕對對其企業的運營沒有規劃，至少對市場的調查以及成本控制沒有很好的管理，否則不會出現以上矛盾的問題。

總之，企業要取得好的利潤，好的管理方法以及善於管理的經營管理人員都是其一個不可隨意忽視的。

浪尖淘金

其實，利潤這個東西並不是絕對的，有時候你可能沒有掙到錢，但你得到了人際關係，或是其他更有價值的 東西呢 ! 要創造利潤，控制成本，當然是一個不 錯的 選擇，再說我們中國人也一貫都提倡節儉的。但是，我個人覺得，能省的 時候一定要省，但，有些時候，有些地方，不能省的地方，千萬不能去省，不然會直接拖垮你的業績。你想，業績都沒有了，何談利潤。所以節約成本一定要慎重!

Julia8866

以1K人員，人均2K的工資來算，一個季度的人工成本就是：800萬。30個辦事處，每個月租金10K的話，一個季度的成本就是120萬。不含產品採購成本就上千萬的基本費用了，這麼大的攤子，幾千萬的季度目標確實少了些。總公司這邊如果是製造型的，可以提高生產效率，降低採購成本;分公司如果是貿易型的，我也同意裁員加薪的方式，貿易的人員一般都是很精簡的，對裁掉的員工一般要有一筆可觀的補貼哦，不能不得人心，會影響留下來的員工的情緒。

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