新商業模式必然會顛覆傳統商業模式

今日俠客|筆記俠責編| Valen

第1489篇深度好文：2563字 | 4分鐘閱讀

全網首發·完整筆記·商業模式

筆記君說——

俠客們，晚上好！新商業路上，筆記俠與你守望相助。

上周勞莘教授在《它從蘋果手下切蛋糕，這樣創造了盈利奇蹟！》一文中闡述了，如何破解價值鎖的方法。

為了加深理解，這周勞莘教授將通過推導低成本航空的商業模式創新，來模擬破解的全過程。

航空公司作為典型的重資產企業，最主要的資產就是飛機。

但中國的飛機2015年平均飛行時間僅為9.49小時，平均客座率82.1%。

兩個數字相乘可得出每架飛機滿載的飛行時間僅為7.79小時，以一天24小時計，飛機的使用飽和度還不足1/3。

這個驚人的資源閑置與浪費，也就意味著價值空間的存在。

當確認真實價值空間存在後，進入繪製價值鎖環節，可構建如下模型：

If 滿足條件［a,b,c……x]，則飛機的使用飽和度能夠趨近於100%？

直觀起見，可以從影響飛機使用飽和度的兩個關鍵指標入手，即客座率和飛行時間。也就是說，需要找出在滿足哪些條件的情況下，飛機的客座率和飛行時間可以大大提高。

首先，怎麼才能保障客座率呢？

這需要滿足兩個關鍵條件：

一是票價要有吸引力；

二是必須飛熱門航線，否則哪怕價格再低，客流量基礎也不足。

其次，如何延長飛行時間呢？問題稍微換個角度，可以轉化為如何減少在地時間？

中國飛機的平均過站時間在45-60分鐘之間，在這段時間裡，飛機和乘客在進行一系列的準備工作。

例如，飛機上最主要的動作是客艙清潔，掃除餐飲留下的垃圾。如何才能不需要客艙清潔呢？很容易想到答案就是不配餐，那這也就意味著飛行的航程應控制在兩小時以內。

從乘客的角度，他們消耗的主要為候機時間。通常國內航班需要提前一小時抵達機場，因為需要排隊辦理值機，值機是為了分配座位。

那麼是否可以不分配座位呢？如果不分配座位，萬一沒有座位怎麼辦？或者說，如果沒有座位，那麼乘客願意等待的下一航班間隔時間有多長？

最終我們會發現當飛機的航班頻率高到一定程度時，乘客是無所謂是否趕上某個特定航班的。

對於有在航空公司或者機場工作經驗的人來說，他們心裏面會出現一個專業辭彙——「配載平衡」。

取消值機是否會帶來配載方面的問題？不會。因為只有在飛機坐不滿的時候，才需要配載平衡。如果客機是滿座的，根本不需要配載平衡。

順著客座率和飛行時間這兩方向不斷推導，我們會找出能夠讓飛機的使用飽和度趨近於100%的一組充要條件a,b,c……x。

針對這些條件，航空公司思考對應的解決方案，就構成了全新的運營系統。在今天，這套模式已經廣為人知，那就是低成本航空。

一、低成本航空模式

低成本航空公司的運營流程緊緊圍繞提高飛機周轉率來設計，包括：

排班上選擇中短途航線，點對點飛行，高航班頻率；

機上不提供免費餐飲服務，不提供空中雜誌及報紙；

使用二線機場或主要機場的低成本航站樓，簡化地勤服務流程；

單一機型，維修成本低、耗時短，機組人員可通用；

機票以網上銷售為主，員工精簡、高效，等等。

根據新的運營系統抽取出的特徵繪製價值曲線，如下圖所示，黑色的線代表傳統航空公司，藍色的線代表長途大巴或火車，紅色的線是全球低成本航空的鼻祖——美國西南航空。

價值曲線反映出西南航空最突出的特點就是「飛機的速度+大巴的價格」，此外，其高頻率的班次可以讓乘客隨到隨走，使那些講求效率的旅客能夠有更加靈活的時間安排。

長途大巴、西南航空與普通航空公司的價值曲線圖

低成本航空的價值曲線是否有對應一個真實存在、有足夠吸引力的細分市場呢？美西南航空的忠誠客戶是什麼人？是那些窮人，還是繁忙的商務人士呢？答案顯然是後者。

圍繞這樣的價值曲線特徵，航空公司打造自己的營銷和品牌系統，向消費者傳遞自身的理念。例如——「盡一切可能節約，為旅客創造價值」。

在新模式下，低成本航空公司的飛機日飛行小時數普遍在11小時以上，甚至達到13小時，平均客座率也高達95%。

實際上，由於低成本航空的飛機經過改裝，座位數相比傳統航空公司有所增加，按同口徑原廠飛機座位數計算的客座率可能已經超過100%。這些不僅使他們的核心資產飛機的利用率大幅提高，可變成本項目的降低也可達60%。

收入增加、成本下降，兩方面拉動低成本航空的盈利能力大幅提升。

根據統計，2013年亞洲低成本航空公司的單位毛利比全服務航空公司高41%。那些全服務航空公司的單位毛利只有0.22分，而低成本航空公司的單位毛利可以到0.31分。因此，低成本航空的模式相比傳統航空公司來說，從資源到價值的轉化率是大大提高的。

商業模式的進化觀告知我們，商業世界的發展趨勢是不斷向更高的轉化率演變。因此，低成本航空模式在全球逐漸鋪開不足為奇。

二、春秋航空公司的創新經營模式

在中國，春秋航空公司是一家典型的低成本航空，其總部在上海，2005年首航，至今已開闢了國內五十多條航線。2010年起，春秋航空還陸續開通了前往日本、香港和澳門的國際與地區航線。

與美國西南航空相仿，春秋航空推行「兩個單一、兩高、兩低」的經營模式。

其中，「兩個單一」是指單一機型、單一艙位，他們全部採用空客A320機型，可實現集中管理降低採購、送修、倉儲的管理成本。且只設置單一的經濟艙位，可提供的艙位比同等機型提高15%-20%。

「兩高」是指高客座率、高日利用率。春秋航空的平均客座率達95%，比全行業正班客座率高出12%以上，給機場帶來了大量的增量客源，獲得了起降費用的減免。日飛機利用率高出行業平均2個小時，通過合理安排航線，提高日利用率，攤薄固定成本。

「兩低」是指低銷售費用和管理費用。春秋航空以電子商務營銷為主要銷售渠道，銷量佔比80%以上，節省大量代理費用。在保障安全與服務的前提下，利用第三方服務商的管理資源，可使日均單位管理費用降低30%以上。

商業模式的創新帶來的好處是多方面的。在下一章我們會介紹如何重組成本結構，打造多收入層次，從而不斷提升利潤水平。

對於低成本航空公司而言，他們除了在提高飛機利用率上做文章之外，還不斷挖掘非航收入，並將其作為主要的增長驅動力之一。

例如：機上銷售餐飲、禮品和其他有償航空相關服務；賺取酒店、租車公司、保險公司傭金；機上廣告、在線廣告收入；聯名信用卡返點收入；可選擇座位和手提行李付費收入等。

因此，我們不應該僅僅從價格戰角度看待低成本的取勝之道，而應該把發展低成本航空看作顛覆性的藍海戰略。

近年低成本航空成為各地民航運輸增長的主動力，下圖顯示，2001年，低成本航空的全球市場份額只有區區8%，而在2013年，這個數字大幅提升至26.3%。

這也充分說明，進化不以任何人的意志為轉移，新的商業模式必然會顛覆傳統的商業模式。

2001-2013年全球低成本航空市場份額變化圖（以可用座位數量統計）

《重塑商業新生態》

喜歡這篇文章嗎？立刻分享出去讓更多人知道吧！