管理者的技能及其有效性

什麼樣的管理者最有效？什麼樣的領導最成功？什麼樣的領軍人物最值得稱道？關於有效管理者（領導）的描述，我們在中西方的教科書上看到的，基本上都是「高大全」：超強的道德稟賦，獨特的人格魅力，宏偉遠大的理想，清楚明確的目標，卓越的知識結構，完善的技能組合，極高的情商，無限的激情，執著的追求，非凡的領導力。

其實，管理者，包括非常有效的管理者，遠非神聖。他們也像凡人一樣，困惑，煩惱，掙扎，奔命，不像人們想像的那麼有條不紊，也不像事後吹噓的那樣利落乾淨。其實，判斷管理者有效與否的一個終極而又簡單的標準，就是管理者是否把目標實現，任務完成，事情搞定，其它都是空談。能夠完成任務，實現目標，把事情搞定，就需要一些基本的技能和行事準則。本文以管理學文獻為依託，簡述管理者所需要的基本能力，評介一個有關判斷管理者有效性的經典框架。

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喬丹在一次比賽後的自我評論

管理者及其工作的特點

管理者是從事管理活動和執行管理職能的人員。什麼是管理活動和職能呢？現代管理學的主要貢獻者之一，法國礦業工程師出身的經理人和管理研究者，亨利?法約爾曾為管理活動與職能提供了一個經典的定義，即計劃，組織，指揮，協調，和控制，影響了一個多世紀的管理學教育和管理概念的傳播。亨利·明茨伯格認為法約爾的說法過於抽象，於是基於自己對管理者工組性質的研究，提出了管理者扮演的（信息，決策，和人際關係）三大類共十項角色，並描繪了管理者工作的真實特點。按照明茨伯格得說法，管理者的特點更像手藝人，而難以科學化和職業化，靠的是來自經驗積累與感悟基礎上的判斷和直覺。

管理者的技能

無論是科學，藝術，還是手藝，管理者需要某種特定的技能方能勝任其基本職能。羅伯特·卡茨（Robert L.Katz）曾於1974年提出一個關於管理者技能的比較簡潔，系統，而又頗具代表性的概念體系，包括感悟能力，技術能力，人際關係能力等三種能力。後來，其他學者補充了所謂的「診斷能力」。

感悟能力

感悟能力，亦稱「概念能力」，指的是管理者縱觀大局的視野和把握企業總體方向的能力。這種能力使得管理者領悟快，識大體，概念清楚，方向感強，能夠在複雜和不確定的環境中迅速地抓住實質問題和主要矛盾。比如，蓋茨在1995年內迅速地認識到網路對其PC王國的巨大威脅，並在幾個月內迅速改變微軟航向，完全徹底地擁抱INTERNET。其把握前景和果斷決策的能力使得微軟成功地躲過一次幾近滅頂之劫。

技術能力

技術能力，指的是管理者在其所在行業或專業領域內的專長和能力。這種能力體現管理者在相關行業的技術功底和實力，使得管理者熟習企業的業務特點，能夠身體力行，更好地做內行領導。比如，蓋茨諳悉程序設計和IT產業，本田先生痴迷小型發動機，大學校長基本上都是教授出身，劇團領導至少得懂戲愛戲。在業務性非常強或者行業特點非常突出的企業里，技術能力對於管理者的有效性尤為重要。

人際關係能力

人際關係能力，或曰人事能力，指的是管理者在組織中與人打交道的能力，比如與上下級以及同事的溝通和交流的能力。這種能力可以幫助管理者獲得上級的理解和賞識，同行的信任和配合，以及下屬的認同與支持。它使管理者能夠比較正確地認識自己和敏感地體味別人的利益和意圖，懂得如何在團隊中行事，如何去激勵和領導他人。當然，人際關係能力也包括管理者與組織外部的人和機構打交道的能力。一個大家所熟悉並經常觀察到的例子是，比較有效的並且往往升遷較快的管理者，並不一定是技術或業務能力最強的，人事能力至關重要。

分析診斷能力

分析診斷能力，指的是善於發現問題和解決問題的能力，能夠通過嚴謹細緻的分析去發現問題癥狀背後的誘因和動機，認清因果關係，從而對症下藥，有效地解決問題。如果說感悟能力專註於全景和大局的話，分析能力則專註於細節和執行，重在解剖和考察，拿出可行的實施方案，解決問題，得到預期的結果。

雖然上述幾種能力並非完全互相獨立，它們基本上還是各有側重。通常而言，高層領導必須感悟能力高強，基層管理者必需長於技術能力和分析診斷能力，而人事能力則對各個層次的管理者都非常重要和必需。當然，高層管理者並不是不需要技術能力，基層管理者也不是不需要感悟能力。具體而言，各個管理層次對不同管理能力的需求，則取決於企業的業務特點，歷史傳統，發展階段，和環境變化等多種因素。一個人基本上不可能四項能力皆強，這就意味著一個企業的管理團隊應該具有不同能力的恰當組合才能使個體的管理者充分地實現其有效性。

有效管理者的特點

有效的管理者，尤其是成功執掌戰略要務的總體管理者，通常具有一些共同的特點。愛德華·瑞普教授(Edward Wrapp)曾經於1967年撰文描述有效管理者的五大特點：非常知情，聚焦時間於精力，精通政治遊戲，善於把握不精確性，和有目的的摸索漸進。雖是四十年前一家之言，並非適用所有的組織，然而確實甚為經典，頗具啟發意義。

非常知情

有效的管理者通常信息靈通，通過各種正式和非正式的信息渠道捕捉和監控信息，及時把握組織內外動態，熟知人事與經營之詳情。對信息的把握和掌控給予他們行為的自由度與主動權，能夠積極主動地駕馭企業的組織和人事，發現機會與亮點，應對挑戰與威機。

聚焦時間與精力

他們善於管理自己的時間和精力，通常有選擇地聚焦於一些少數重要並可以通過努力辦成的事情，那些所謂既出力亦討好的事情，並能夠給組織和自己帶來業績和名譽。他們非常務實而注重結果，很少去貪大求多，全面出擊，不分重點，平均用力。

精通政治遊戲

管理通過他人行事，無權寸步難行。廣義而言，政治遊戲即權力的應用，包括對組織賦予的合法權力的暗中使用以及合法權力之外的權力的依靠和利用。有人的地方就有人事政治。管理者要把事情辦成，不得不善用權力，訴諸政治遊戲並精通政治遊戲，避免踩到別人的腳上，老練地利用阻力較小的走廊與空隙。

善於把握「不精確性」

一般的教科書通常會鼓吹管理者一定要目標明確，旗幟鮮明。事實上，有效的管理者往往拒絕將自己束縛於僵硬政策的緊身衣里。他們在給出大方向之餘，並不一定去精確地勾勒出要實現的組織目標以及實現目標的具體路徑。這樣做的原因至少有三。

由於決策的不確定性和複雜性以及管理者本身的有限理性，管理者難以在事前和早期就清楚地預知一切。過早的精確化可能導致自絕退路，貽笑大方，喪失其可信性。

由於政治原因或者企業內外的其它阻力，不能過早地暴露企業的真實意圖與想法，只能以寬泛的言辭和基調來表述，減少無謂的爭論和內耗。

第三，給出一個開放性的目標和方向，不僅容易化解阻力、抵禦攻擊，團結同情勢力，並促成各方承諾，而且還可以給大家以參與感以及發揮想像力的餘地，從而增進決策執行中的同情和支持。

有目的地摸索漸進

由於人事政治，有限理性，和外部環境複雜多變等諸多原因，管理者在企業中很少能夠有機會或者權力去按部就班全面理性地推行某種一攬子計劃，去實現某種預先界定的、大家認可的、精確清楚的目標。事實上，大目標需要分解成適合各個部門實際操作的分目標或子目標。這個目標分解的過程通常是上下來往，討價還價，停停走走，跌跌撞撞的過程。達到目標的過程同樣如此，要試驗、摸索，停頓、反覆。有時，目標的分解與實現過程可能同時進行，往返互動。這就註定了管理者需要有耐心和務實的智慧，善於把握和利用「摸著石頭過河」的漸進過程。

綜上所述，有效的管理者通常具有某種程度的感悟能力，人事能力，技術能力，和診斷能力。他們保持及時知情，善於管理自己的時間和精力，富於政治智慧和技巧，營造開放的組織目標與路徑從而保持靈活應變的餘地，以及欣賞和精通組織行動中的漸進主義。

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