重構到重生 酒企酒商破局動銷8點方法

職業的原因，最近幾年總是聽到企業提出更多的問題，比如：消費購買力不足;產品不動銷;團隊不穩定等等一系列的問題，我們總是用兩句話提醒企業，一句是「成功不是解決了問題而是發現了機會」，另一句是「再肥的草地上也都會有瘦馬」。

毋庸置疑，隨著社會經濟的發展，企業面臨的問題肯定比以前多了，企業的經營環境變得更加複雜了，企業的發展面臨著更多的「不確定性」，而不是變化。

這種大背景下，企業很容易陷入「問題叢林」。我們的實踐和專項研究也表明，只要是企業的思維模式以問題為導向，企業總是在問題困境中越陷越深。而以機會為導向的企業總是會發現很多機會。如果用機會的眼光看待市場，會可喜地發現所有的企業都值得再做一遍。

很多企業抱怨經濟下行，消費者購買力不足。但是，從數據看，我國每年出國人員達到一個多億，從國外的採購額近萬億，一些進口食品也抓住時機以高價位的姿態走進國內市場。這些消費為何高歌猛進?我們的消費力真的存在問題嗎?

讓諸多企業困惑的是，很多問題都是悖論，比如埋怨自己的產品不動銷，企業又會發現市場上很多暢銷的「爆品」。

我們的觀點是：凡是問題導向的企業，都是忽略了環境的變化，停留在過去的經驗層面上，從經驗豐富到經驗包袱，最終經驗成為束縛自己不能創新的桎梏。

環境發生了什麼變化

變化一：供需環境發生了變化。

我們當前的供需環境就是總量過剩、結構不足，總量過剩是我們面臨的問題，結構不足是我們面臨的機會。因為總量過剩，大家開始同質化競爭導致產品的創新不足，差異化不明顯，各個行業從規模來講都是在萎縮。實際上我們只有調整結構，創新產品，使其能夠走進顧客的生活，我想這樣的企業才會有大機遇。

變化二：消費從溫飽型轉變為享受型。

從過去吃不飽到現在吃得更健康，整個消費和社會發展的更替，消費環境轉變為享受型的消費時代。

變化三：信息對稱，從「認知大於事實」到「事實就是事實」。

移動互聯網時代的到來，讓信息更透明，讓消費者變得更聰明了。他們知道什麼產品好，什麼產品不好，同時他也知道你的產品訴求是不是真實的。

變化四：營銷使命的變化，過去的營銷使命是「方便買+樂得買」，即鋪貨率+終端生動化。現在的營銷使命是顧客體驗，即撬開嘴。

過去我們的營銷任務是鋪貨率與終端生動化，做好這兩點即可;而未來的營銷，1%在於貨品擺放，99%在於顧客體驗，撬開顧客的嘴。

近兩年我們接受的最多的諮詢問題就是不動銷的問題。普遍反映我們的產品鋪貨率很好，終端陳列也很好，利潤空間很高，為什麼我們的產品還賣不動呢?

所有產品不動銷的根源就是有人賣沒人買。

沒人買，一方面可能是產品自身的差異化不足，同質化太嚴重，想依靠低價來形成競爭力。但低價競爭的時代已經過去，價值競爭的時代到來。另一方面也可能是顧客沒有認知，沒有辦法感受到企業產品的「買點」。顧客是用鈔票給你投票的，你的產品價值感不足，你的產品沒有價值完全交付，你糊弄消費者，那麼消費者就會還給你一個不動銷。

從重構到重生的8大路徑

我下面從重構到重生的幾個路徑給大家講一些能落地、能分享的方法。

1. 戰略重構

戰略重構要求企業的決策者要思考我做什麼樣的企業，我為了規模而做，還是為了品牌而做，還是為了經營價值而做。當企業總量過剩供大於求時，就需要進行戰略重構。

2. 經營重構：選擇大於努力

2000年前後，國內企業在爭辯是多元化還是專一做好主業的問題。那時候很多企業都傾向於要把主業做大。在主業和多元化的問題上，我們中國的企業走入了誤區。

我們研究發現，凡是世界500強的企業都不是一個主業，都是一個產業鏈或者是一個集團化的。我就總結了一個規律，中國的企業喜歡栽培一棵參天大樹，國外企業是大森林戰略，有參天大樹、樹木、灌木、草叢。大風吹過來，國外企業有抗風能力。我們只有一個主業，沒有抗風能力。

2002年的時候我就經常困惑一個問題，把主業做大，符合聚焦原則，符合專註原則。但是時隔十幾年之後，我們會發現大森林戰略遠比大樹戰略更可靠。比如說我拿速食麵這個行業來比，白象是單一做速食麵企業，華龍有速食麵、飲料、餅乾、麵粉。華龍和康師傅相比，它既有投資又有快餐這些經營項目。

到了今天才發現，白象目前只做主業，沒有相互支撐。只有一棵大樹，沒有灌木，沒有草坪，大風來了之後你的樹榦被掛斷或者是倒下。而華龍卻相對從容，東方不亮西方亮，有相互支撐。

3. 組織重構：利益不是組織的維繫

組織重構的最高境界是價值觀、目標和利益。實際上一個偉大的組織，一定具備三個核心要素，第一就是價值觀，為什麼干;第二是目標，干到什麼程度;第三是利益，干好了跟我有什麼關係。

我們的企業在團隊組織建設的時候，一定要明白利益不是組織的唯一維繫。有時候錢發多了，就會出現小富即安。例如任正非先生在華為三十周年慶上講了一個觀點，說華為的「大限」到了，說華為壽命到了，因為過去派幹部到國外，一年150萬的年薪大家拚命申請要去。現在華為往國外派一個高管，200萬、300萬都沒有人去。因為大家覺得太辛苦，離家太遠。

現在很多企業的困頓，如果從組織的角度、團隊的角度來看有兩個方面，第一就是組織的活力不足，大家已經沒有創業的激情，沒有創新的能力，覺得都在吃老本。第二我覺得就是競爭力不足，沒有出現往羊群裡面放一批狼的競爭現象。

4、 品牌重構：和顧客發生關係

品牌是未來企業面臨最大的挑戰，過去品牌是王婆式的推銷，自賣自說，自說自話。而未來的品牌重構是和顧客發生關係，企業可從以下四點進行思考：

1) 用「暖男式」文化迎合消費價值觀，從空洞的口號走向更接地氣的人文關懷;

2) 古為今用，把歷史文化與現代社會價值觀融合，比如用文化詮釋現代新生活;

3) 從「王婆式」的「賣點推銷」到「走進顧客的生活方式」，實施顧客體驗式的「買點共鳴」。

品牌號召力被顧客體驗取代。在面子消費時代，品牌是打動消費者法寶。現在「屌絲們」越來越重視「里子」。個性化的消費觀念很難用單一的品牌知名度完成對產品的統一。

前段時間網上有一個新王婆，說我的瓜甜過初戀，結果被一搶而空。包括我們從2014年開始幫著五糧液策劃的一個小酒叫歪嘴酒，也是通過個性化的消費來完成的。五糧液歪嘴酒從2014年上市，連續3年逆勢增長，2016年銷量突破500萬箱。

白酒行業逆勢增長的創新性產品還有江小白，從2012年上市，也成為白酒行業的一面旗幟。

5. 產品重構：給消費者一個購買的理由

同質化的產品時代結束了，差異化、品類化的產品時代到了。企業需要通過走進顧客的生活方式進行產品重構，找到並形成讓顧客購買的理由。

我給大家舉幾個例子，比如說傳統的冰紅茶，康師傅、統一、娃哈哈等企業傳統產品都在下滑。最近幾年內崛起的飲料品牌茶派、海之言都是短時間突破幾十億的，傳統老產品下滑，而新產品崛起卻相當快。

同樣，傳統啤酒產品已經連續28個月下滑，而據不完全統計，2016年國內新增5萬噸以上的精釀啤酒項目就有7個。而山東泰安的泰山原漿年銷量僅5萬千升，但平均毛利率卻是同行業的30多倍。

6. 市場重構：突破傳統思維

農村包圍城市的思想，尤其是中小企業不敢進主流城市，不敢進入主流消費這是一種極大的錯誤。另外跑馬圈地也是一種極大的錯誤。當然如果你的產品足夠具備差異化，如果你的產品足夠有價值感，你也可以跑馬圈地。我們要堅信，只要產品夠好，我們就可以高價跑到一線城市裡去。

7. 營銷重構：從賣轉向買

營銷重構在前面我都講到了營銷使命的發展和變化，過去營銷的使命就是方便，鋪貨率和終端陳列。未來就是終端體驗，撬開嘴。營銷重構我給大家一個思維模式就是崇拜，過去營銷就是想我如何把它賣出去，現在的營銷你的出發點一定要從人家為什麼買開始，考慮好如何買的問題再考慮怎麼賣的問題。

8. 系統重構：所有的企業都值得重做一遍

只要以顧客為導向，所有企業都值得做一遍。前七個重構，企業可以針對自己的存在的問題和短板去補。但如果你發現這七個問題你都有短板的話，我覺得要進行系統的重構，也就是說以顧客為導向，站在顧客的角度去生產產品，去發展自己。

喜歡這篇文章嗎？立刻分享出去讓更多人知道吧！