企業物流策略真有那麼重要嗎？到底該怎麼做物流策略？這十點很重要！

作者 |胡慧春 （Helen）

我本人在供應鏈這個領域做過二十餘年。

前期的話主要是做過採購、供應鏈計劃，物流。

後面十年更偏重於物流。也包括進出口關務這一塊。

我服務的公司有中國核工業總公司、IBM、聯想、西門子。

其實總的來講在西門子的工作時間最長大概有十年，也就是過去的十年。

分享一下企業物流策略制定和實施的重點體會。

在過去十年，我本人一直在做企業物流策略的這一塊，

所以這也算是我個人工作這麼長時間的一點經驗總結吧，

希望對感興趣的朋友有所幫助。

我的分享分三個部分：

第一部分 為什麼要做企業物流策略

第二部分 制定企業物流策略的重點

第三部分 實施企業物流策略的重點

PS：稍微提一下就是這裡講的企業物流的企業指的是甲方。

第一部分 為什麼要做企業物流策略？

我拿建築來打個比方，可能會比較好理解。

大家知道建築設計師，他是專門來設計建築的。

建築結構師他是根據設計師的設計，想辦法怎麼樣把它建成。

當然共同的目標是要把這個建築建成既美觀大方，又經濟安全。

我個人的理解就是，物流策略在企業物流里，我形容他既是設計師，也是結構師。

作為設計師，

物流策略要規劃企業物流要做什麼？

比如說你國家層面要設什麼功能塊，亞太區的話，要設什麼功能塊？

你國家層面要建幾個一級分撥中心？幾個二級分撥中心？

亞太區層面，你要不要建設一級和二級分撥？ 建的話，建幾個等等。

這裡可以稍微詳細一點

比如說功能設定這一塊。

大家都知道中國在亞太區，甚至全球的份量是很重的，

而且中國的發展是矚目的，

所以很多公司在中國會設亞太區，甚至是全球性的採購中心。

現在的網路技術，數字化技術越來越發達，

據我所知已經有公司開始考慮把發達國家高成本的訂單處理都開始往外移，

是全球級的。

這個我覺得也是一個很大的一個物流策略。

那細到分撥中心這一塊，

比如說，有的公司他針對亞太區，

他可能會在中國建一個大的分撥中心覆蓋東北亞，

會在新加坡建一個覆蓋東南亞，甚至是可以覆蓋到澳洲、紐西蘭，

那中東的話呢，很多國家都會選擇迪拜。

我為什麼講到亞太區呢？

因為就是我在過去十年的話，我一直是負責公司亞太區的物流策略。

那物流策略，作為結構師來講，

它是要規劃以什麼樣的方式來實施。

比如說你的倉儲運輸，你是自營的還是外包？

你用什麼樣的方式來運輸？

甚至你還要考慮你的團隊布局，

你的團隊是和那個功能塊坐一塊？

或者是不是要考慮你的物流團隊和外包的物流服務商坐在一起來進行一個資源對接等等，這個也一定是策略層面上的事。

另一個比較重要的一點就是系統這一塊

不用說，大家都一定是身有體會，對吧，

系統這一塊肯定是非常重要的，

對提升效率和質量是至關重要的，

而且對客戶體驗這一塊也是非常重要。

特別是現在是大數據時代，智能分析一定是個趨勢，

而且我個人感覺已經到來了，物流這一塊也是一樣的。

另外的話呢，物流策略作為結構師，

也同樣承擔著物流流程搭建的重任，

就是要打通各個物流介面，以及和各個功能塊之間的介面，

搭建物流流程，或者是進行流程再造。

確保所謂的供應鏈鐵三角（物流、資金流、信息流） 簡潔和暢通。

所以由此看來，

物流策略有必要，而且很重要！

這也是為什麼我們企業裡面有物流功能，也要做物流策略。

第二部分 制定企業物流策略的重點

那麼怎麼樣來制定物流策略呢？

我這裡用一個成功案例吧，可能會比較容易理解一點。

【背景介紹：A公司亞太區物流策略】

這個案例的背景信息，大概是這樣的，

公司A是一個全球性公司，總部設在德國，有全球性分撥中心。

初期該公司在亞太區沒設分撥中心。

它的一個銷售比例情況，大概是這樣的：

亞太區當時是占整個全球銷售的百分之十，其中中國佔百分之七。

銷售市場前景：在未來三年之內，亞太區銷售比例要提高五個百分點，達到百分之十五。中國要提高三個百分點到百分之十。

因為他這個公司產品是快銷產品，

所以百分比提高的話，也不是那麼的像高科技那樣那麼快。

這個公司的產品走向背景（也是通常說的工廠布局），

在當時的情況下，銷往亞太區的產品有百分之七十是由區外來供應。

百分之三十由區內供應 （其中有百分之七十是由中國的工廠來供應）

產品的一個走向發展全球戰略是會提高中國工廠的產能。

當時訂單狀況是，亞太區的每個國家都可以向各個工廠下訂單。

那大家可以想一想，你訂單下過去以後他工廠就向你發貨，

所以當時的情況，可以想像

是每天有成千上萬個單再走，成千上萬票貨在飛。

對A公司來講，這樣肯定是不經濟，又不合理。

由此，可以看出在亞太區設分撥中心是一個大勢所趨。

這個當時在公司層面是一個比較大的物流策略。

另外，當時還有一個比較大的想法是，

隨著這個亞太分撥中心的建立，訂單方面的流程也要同步優化。

一個大的想法的框架是亞太分撥中心對應亞太總部。總部在香港。

那亞太區各個國家向亞太總部下單

亞太總部再向各個工廠集中下單

那物流正好相反。

其實這個也是目前很多的大集團的一個模式。

【制定物流策略的十點體會】

第一點 物流規劃要具有成長性，契合公司發展戰略

作為公司亞太區的物流策略，你肯定要考慮公司全球層面的一個戰略。

比如說你公司中長期市場發展重點是什麼？你工廠的布局。

也就是說你肯定要知道你將來三五年之內你將來物流的走勢。

物流策略最基本的思路，我認為應該是，

分撥中心它要考慮離主要的供應商群近，又要考慮離你主要客戶群近。

當然這個有時候是很矛盾的一個事情，

但是要看你的策略怎麼做？怎麼去平衡？

那麼當時這個項目的話，我們當時考慮兩個國家層面的地址選項：

一個是中國，一個新加坡。

因為，中國就不用說了，

中國這邊的客戶群，對吧，東亞、北亞。

新加坡的話就是東南亞，然後就是澳洲、紐西蘭。

所以這兩個地方都可供選擇。

第二點 一定要充分考慮公司全球物流戰略

因為全球物流戰略是可能變化的。

你物流做得好不好，

其實也是看你的成本高低？你的速度快慢？客戶滿意度怎麼樣？等等。

但是放到策略里一定要有一個優先順序，

你不可能一個策略，既考慮成本最低又考慮時間最短，還要客戶滿意度最高。

這個鐵三角也是很難同時滿足的，

所以一定要去理解、了解、考慮到當時全球物流戰略的優先順序。

那就案例A公司來講，當時就比較明顯，

因為這個項目對應的所謂的客戶，是A公司在各個國家設立的分公司，

我只將貨送到各分公司，

所以客戶滿意度不是我的優先考慮的。

剛才有講到，A公司訂單和物流目前都是單線運作，導致成本是很高的，

所以我們當時定這個策略的優先順序是把「降成本」放在第一位。

至於時間角度的話，

我相信做過區域分撥中心的人一聽就知道。

這個模式，從國家層面的最終客戶角度，他是感覺不到我有分撥中心的。

因為履行客戶訂單，完全可以通過控制各個國家的二級分銷倉的庫存來進行控制。

那麼我們的成本控制是說，能做到我的貨集中收發，通過這種方式來降成本。

第三點 要對物流市場有一個比較全面的了解

比如說分撥中心地址的選項，

選的這個城市的海運空運的範圍，

你航空公司的班次，海運船的班次，都要非常的清楚，

另外當地的政策，特別是像關務、保稅區的政策也要非常的清楚。

另外自貿協議這一塊，你一定要考慮在內，否則的話，你做出來的物流策略不一定是最優的。

比如說我們這個項目最後的這個選項是選在廣州，主要是考慮幾點：

第一點就是說，在廣州的周邊有兩個大的工廠，這樣的話呢，距離供應商最近這個條件可以更好地滿足。

第二點廣州有保稅區，那麼我把分撥中心放在保稅區，那國外來的貨的話，我是沒有必要去通關。國外訂單一來，我馬上就直接向國外發貨，很方便的。

第三點廣州也是國際空港區，這個我覺得也是很方便。

第四點把這個分撥中心設在中國，中國跟很多國家都有自貿協議政策。這個是很大的一個優勢。

唯一不足的是廣州沒有大的海運碼頭，所以如果要海運的話那是要繞香港的。

我順便分享一個其他公司的反面案例，

就是我見過一家公司啊，當然我也是聽朋友說的，我也去做一些了解。

他的公司是這樣的，

就是他銷往亞太區產品都是來中國，

但是做物流策略的人在香港，他可能對中國政策不是很了解，

所以在制定這個策略的時候，他把分撥中心選在了香港。

訂單流程方面，估計他也沒有考慮，

所以他的亞太區的各個國家的訂單都下給歐洲總部，然後歐洲總部下給各工廠。

中心在香港，訂單繞總部。

結果還是比較的悲催，

本該享受的優惠政策 - 自貿協議的優惠政策，結果都沒有享用到。

好在這個公司的銷售額也不是很大，

但是從利潤角度，我覺得還是有不大不小的一個影響。

這個應該是比較遺憾的一件事情。

所以物流策略還是很重要啊。

第四點 溝通很重要

和各個國家的溝通，和各個功能模塊的溝通，

比如: 倉庫面積與你的庫存水平是相關的，

這個毫無疑問你需要與供應鏈計劃這一塊做溝通，

你的運輸時間，運輸方式，你還要考慮各國家的政策要求，因為每個國家的政策都不一樣，

還有你各國家關務的特殊情況，進出口政策，自貿協議等，

這些東西都應該有一個很清晰的信息，

你才能把你的這個策略做得很到位。

第五點 數據源的準確收集

策略制定某種程度上就是你的預方案的可行性分析。

預方案你可能是根據你的經驗，說我這個分撥中心，可能放在新加坡是OK的，因為大概的數據是這樣這樣的。在中國也OK....

那你就可以選定幾個方案，然後對幾個方案進行確認。

可行性分析結果的確認性跟你的數據源的準確性是非常相關的。

由此數據源的收集的準確性，這個非常重要。

所以這裡建議是說，至少收集半年的連續數據。

最好是一年，一年可以反應業務趨勢。

因為業務量一個波動，對倉儲、運力的的把握挑戰是很大的。

把握不好的話是很容易影響到業務。

第六點 最好的系統不一定最適合你

不是市場上最好的系統，對你也是最好的。

一個最適合你的系統才是最好的。

一個好的系統需要加上好的應用，才可以把他變成最適合你的系統。

這裡我就是可以分享一個不太好的一個案例，也算是一個提醒吧。

B公司，它在中國有一個非常巨大的分撥中心。

是一個一級的分撥中心，而且是公司在中國唯一一個分撥中心，非常巨大 （庫存周轉率快），有近兩萬平米。

他就是聽從第三方物流公司（3PL）推薦的一個系統。

這個系統是全球頂級的系統。

但是遺憾的是這個系統對這個3PL也是一個新系統。

他從來沒有在中國的任何一個公司用過。

然後這個3PL推薦給B公司之後

B公司採用了這套系統。

結果在系統開發和系統對接方面，由於很多問題和風險前期都沒有預估到位。

所以到最後上線的時候，出現了很多的問題。

我覺得這應該是一個教訓吧，

確實系統選定這一塊是非常重要的。

第七點 方向性把握及時，準確

在制定策略的過程當中，你或多或少一定會遇到一些所謂的方向性，或者關鍵性的問題，

針對這種問題，毫無疑問，你肯定是要跟老闆去溝通的。

我就見過一些同事或者朋友。

他有的時候，問題都不敢去提,也不敢去說。

但是你不說的話，問題會越來越嚴重，

結果越捂越多，越捂越嚴重。

你的策略就是領頭羊，

如果你的方向把握不好的話，那後面跟來的肯定全是錯的，

你這個思路是非常非常重要的。

重要的是一定要去做全面的溝通。

還有一個就是策略方面優先順序的問題，

因為你做策略當中可能發現，

你開始定的那些策略的方向，可能不一定跟你實際上研究的東西是完全相符的。

你比如說當成本和時間的優勢你不可兼得的時候，你以哪個為先？

實際過程中發現這個方案對某一個國家真的是非常不利，

那個國家肯定他不會說yes，

那這種情況下，我們應該怎麼辦？

像這種情況的話呢，我是直接建議不用去互動，因為你沒有影響力。

所以一開始就是建議讓老闆去互動。用老闆的影響力去影響那個國家。

第八點 預方案徵集 （RFI- Request for Information）

如果大的方向策略是物流外包，我建議在做物流策略的時候，

你應該向你預想中的這些物流服務商們，進行有一個預方案的徵集。

由此，兩個目的可以達到：

第一個，可以對你的預方案可行性有一個求證。

第二個，你可以去收集一些社會上一些數據，物流成本，建立參考數據來完善你的可行性分析。

第九點 可行性分析要全方位

可行性分析一定是全方位的。

如果你只做一個方案，你很難說你的方案是全方位。

通常我建議是做三個方案，

比如說我這個項目分撥中心的地址選了三個地方，

國家層面我選了新加坡和中國，

在中國又考慮了上海和廣州。

剛才講到了最後結論是廣州。

通過這三個方案，

我們可以真的可以做比較全方位的一個論證，到底哪個方案最好。

第十點 可行性分析一定有定性、定量

這個體會很簡單，但是也比較重要，

就是在你展示你的物流策略結果的時候，

一定要同時展示你的定性和定量分析兩個部分。

因為你不可能所有的東西都可以量化。

同時，你展示的時候一定要從物流角度展示你最專業的建議。

就是你一定要展示出你認為的最優方案。

如果你把三個方案，給到老闆，讓老闆去選擇，我覺得是有點不太好。

另外的話，好像顯得你不是很專業。

所以這個也是我們應該去展示的，和選擇的。

以上就是制定物流策略的十點體會。

策略制定是關鍵，但策略實施才是難點。

此文系作者個人觀點，不代表物流沙龍立場

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