關於新商業時代企業競爭戰略的研究

為什麼要談競爭戰略，是因為中國正處於一個特殊的時代，特殊在於被賦予各種屬性——新商業時代、大變革時代、後工業時代、供應鏈時代……然後又出來了大數據時代、4.0時代、智能時代，彷彿各種時代突然聚集一起，在這樣的時代中不「懵」才怪，而且不知道「懵」到何時？各種信息、觀點、概念、理念層出不窮、狂轟濫炸，炸的人們暈頭轉向。對於企業而言，如果「懵」可就真的要「摸著石頭過河」了，摸到石頭也罷，弄不好「踩著地雷過河」，此時更需要有明確的競爭戰略，縱使披荊斬棘，但終究腳踏實地，這一點對於正在轉型中的傳統企業來說尤為重要。

為了說明競爭戰略我把這個時代就定格為「新商業時代」，其實什麼時代並不重要，重要的是「人」的時代，只要掌握「人」的規律就能把握時代的脈搏。

談到競爭戰略需要從美國著名管理學家邁克爾?波特開始，在上世紀八十年代初，邁克爾?波特在《競爭戰略》一書中提出了集中化戰略（聚焦戰略、專一化戰略）和差異化戰略（別具一格戰略、差別化戰略）、成本領先戰略（低成本戰略）三種基本競爭戰略，從此「競爭戰略」成為了管理思想中經典理念。邁克爾?波特也成為了管理學界「活著的傳奇」「全球第一戰略權威」，公認的「競爭戰略之父」，本文也是向這位當代管理學大師致敬。

人類社會進入了新商業時代，競爭戰略是不是就改變了？是有所改變，但不會沒有一點關係，任何新事物都具有傳承性，管理規律亦然。首先需要明確「新商業時代」到底是一個什麼時代？「新商業時代」更像是人類意識空間的「大航海時代」，如果說在15世紀的「大航海時代」打破了人類的地緣邊界，把現實世界聯繫在一起，那麼今天的「新商業時代」則打破人類的意識邊界，把思維世界聯繫在一起。地緣邊界一旦消失，意識邊界就成為人們之間「隔閡」，互聯網技術、智能技術就是人類打破這種「隔閡」的工具，因此人類的第三次科技革命必然爆發，拉近人們之間距離的同時，也把地球就變成了「地球村」。

進入「新商業時代」，邁克爾?波特的競爭戰略就變成「大陸版」，更適合於傳統企業，從「競爭戰略」提出的時間不難發現，新技術尚在探索中，因此集中化、差異化、成本領先等競爭戰略更適用於傳統企業形態。但是當人類進入新世紀後新技術日新月異，很多西方企業進化為現代企業形態，這時就需要重新審視波特的「競爭戰略」。

新商業時代的特徵

是什麼導致競爭戰略發生轉變？答案是人性。我一直認為時間、空間將決定人性特徵，當時間、空間發生改變時人性特徵必然發生改變，這就是「人」的變化規律，人類就是在時空變化過程中不斷地進化，人性特徵的演變可以看作人類物種的進化。

人性特徵是如何演變？馬斯洛的需求層次理論給出了答案，「需求」與「創造」是人性的基本特徵，人類社會之所以能夠發展皆因為「人」即有需求動機，又有創造能力。

馬斯洛的需求層次理論

我把馬斯洛的需求層次描述成「倒置」的「金字塔」形，是因為人類需求的變化規律是從具體到抽象、從集中到分散、從穩定到多變，從明晰到模糊，從簡單到豐富，低層次需求滿足後向高層次需求延伸，總體向上不斷擴展。人類的創造也體現出相同的變化規律，國外學者做過統計，人類97%的財富是在過去250年——也就人類僅用了0.01%的時間創造出來，不難推斷未來人類創造的財富更加驚人，因為需求動機將更加豐富、繁雜，只有「做不到」,沒有「想不到」。這就是人性特徵的演變規律，只要是「人」的時代就會遵循這個規律，「新商業時代」的需求（市場）特徵依然在這張圖中。人類社會發展到今天就是由不斷提升的「需求」與「落後」的創造之間的矛盾所推動，代表著人性特徵的進化軌跡。

進入新商業時代，要想理清企業發展之路，需要重新審視市場中的兩個價值主體——客戶與企業，這是未來競爭戰略的出發點。

什麼是客戶？客戶的本質是需求，「客戶需求」在新商業時代出現了巨大變化，「巨變」體現在「客戶」被消滅，只剩下「需求」。如果說以前誰是「客戶」，誰就代表「需求」的話，那麼未來誰承載「需求」誰就是「客戶」，未來企業將聚焦在「需求」，而不再是「客戶」。

什麼是企業？企業的本質是創造，市場經濟主要滿足人類的缺失需求，因此「創造」始終服務於「需求」，互聯網的出現拉近了「創造」與「需求」距離，讓「創造」和「需求」開始結合，在新商業時代企業發展將不再取決於產品，而取決於「創造」，企業把成敗寄託於產品，即失去「創造」這個靈魂，把生死歸咎於產能過剩，則死不足惜。

當市場經濟進入新商業時代時，不得不說「需求」變得越來越「任性」，「創造」變得越來越「認命」，人類經濟社會在「任性」與「認命」中進入了成熟期，只有成熟的經濟才會具有這樣的特徵。

一、新商業時代三大競爭戰略——平台化戰略

在這樣一個時代，邁克爾?波特的競爭戰略將發生怎樣的演變？我認為集中化戰略演變為平台化戰略，差異化戰略演變為「錨」戰略，成本領先戰略演變為價值領先戰略，平台化戰略、「錨」戰略、價值領先戰略將是新商業時代的三大競爭戰略。我首先介紹平台化戰略。

1.源起

集中化戰略主要是鎖定一些固定的目標客戶，滿足這部分客戶群體的需求。在集中化戰略指導下，企業的經營策略、管理理念、資源配置、制度流程以及價值創造方式等都圍繞這部分客戶設計，企業可以為這些客戶提供較為全面的產品或服務，從而形成較強的競爭力，因此採取集中化戰略的企業多數走多元化發展道路，最後成為大型企業集團。

在集中化戰略的指導下，企業為了滿足大「客戶」的需求，通常會放棄小「客戶」的「需求」，小「客戶」難道不是「需求」？是，但通常會有差異，這些差異讓企業難以聚焦在需求同質化的大「客戶」身上，不利於進行規模化的價值創造，滿足這些「需求」則成本上升，因此必然被放棄。不難看出，實施集中化戰略是通常以「客戶」導向，並非以「需求」為導向。

企業競爭戰略凝聚在「客戶」就會實施集中化戰略，凝聚在「需求」就會實施差異化戰略。正是因為聚焦在「客戶」，所以當「客戶」承載的「需求」改變時，企業就會依據「客戶」相應做出調整，產品則會越來越多，雖然客戶數量也有明顯增加，但是起決定性作用不過20%，這就是著名的「二八法則」。到了新商業時代，一旦「集中化」遇到了「碎片化」，「二八法則」也就被「長尾理論」幹掉了。

當「需求」相對集中、穩定時，獲得「客戶」即獲得「需求」，但是當「需求」分散、多變時，「客戶」與「需求」分離，「客戶」還是那些客戶，但是「需求」變了，客戶忠誠度蕩然無存，只剩下「喜新厭舊」和「見異思遷」，集中化戰略的企業就面臨著嚴峻的挑戰。

採取集中化戰略的企業通常都是以「做大做強」為目標，為了獲得更多的客戶，企業必然走向規模化和多元化，有條件就會走國際化，這時企業越大競爭力越強，成為商海中「航母」。規模效益讓大企業在市場競爭中如摧枯拉朽，勢如破竹，競爭對手望風而逃，只能爭奪邊緣市場，這就是集中化戰略的威力。當企業規模大到一定程度時，單核中心無法帶動龐大身軀，必須演變為「一大多小」的多核中心式的母子公司，最後個個都是大型企業集團。

進入新商業時代，目標客戶的「需求」不斷分散，「碎」到無法「集中」，傳統的價值創造方式就會變得焦頭爛額，企業該怎麼辦？建平台！把「客戶」都集中到平台上，通過另一種形式為客戶創造價值，集中化戰略也就演變為平台化戰略。

2.特徵

既然企業目光一直以來聚焦在「客戶」身上，而非「需求」，那麼到了新商業時代最佳的選擇是利用現有資源建一個平台，把「客戶」都集中在平台之上，仔細觀察、分析、研究、發現「客戶」到底有什麼「需求」，然後通過各種方式（商業模式）滿足這些「需求」，要麼「積水成淵」，要麼「海納百川」，這就是平台化戰略的實質。

平台化戰略必須立足於人類的某種特定需求，沒有哪一個平台能夠滿足人類所有需求，這種需求一定與時代的某種人性特徵相吻合，否則不可能建成一個平台，基於這種特定需求才能把客戶「吸引」或者「集中」到平台上，這種「需求」通常作為平台「入口」。「入口」也是「出口」，客戶可從「入口」進來，同樣也可以從「出口」出去，完全取決於「需求」能否滿足，因而所有平台必然是一種開放形態。「入口」也是「介面」，不同的「平台」通過「介面」可以對接，當客戶的「需求」不斷變化時，平台之間需要相互「對接」才能滿足，因此平台企業之間可以互惠互利、共同發展，總之一切都是為了「需求」。

平台化戰略使企業的角色轉變為平台的建設者，服務於平台。作為建設者主要工作搭建平台、維護平台、發展平台，制定平台各項管理規則，使平台上各種「需求」能夠得到最大程度的滿足，因此平台企業提供的必然是一整套服務流程。平台企業的價值嫁接在平台上的客戶價值之上，平台化戰略必須圍繞這個核心理念設計，任何偏離行為都會導致平台化戰略的失敗。平台化戰略並非「借雞下蛋」，而是「築巢引鳳」，通過滿足「需求」而成就自己。由於「需求」更加分散、多變，平台必須與時俱進，跟上變化節奏，一旦無法令平台上的「需求」滿意，平台必將走向「沒落」與「衰敗」，因此「創新」必然是平台化戰略的主旋律，只有不斷的創新，才能讓客戶有「活力」，平台有「人氣」。實施平台化戰略的企業，建設平台非一朝一夕，但是毀之卻在旦夕之間。

平台化戰略強調「做大做穩」，在平台上客戶數量越多，客戶結構越複雜，價值交換越頻繁，平台企業的競爭力越強，平台化戰略越成功。平台的本質是服務於平台上的價值交換活動，因此價值交換活動越活躍，平台越平穩、「人氣」越旺，越能吸引更多的「創造」與「需求」聚集在平台上，從而此形成良性的互動，這樣的平台才能在「大航海時代」乘風破浪。當平台發展到一定程度時，就成了「創造」與「需求」的「避風港」，只有停泊在「避風港」中才能躲避海嘯，這時儼然成為一種「壟斷」平台，而平台規則就成變成一隻「有形之手」，不但可以左右平台上的價值活動，甚至還可以「翻手為雲、覆手為雨」，這就是平台化戰略的威力。

在新商業時代，實施平台化戰略的企業往前再走一步就是所謂的「社區」「生態」，這時的平台更加開放，強調新陳代謝、自我更新，英文「community」就代表了類似的若干含義，遠比中文豐富，更容易讓人們理解。

生態型企業示意圖

目前一些中國公司實施了平台化戰略，在經濟結構轉型過程中異軍突起，取得了令人矚目的成績。由於這些企業的成功，導致人們開始認為「一流的企業建平台」，其實在企業進化歷程中，一流的企業曾經「做產品」「定標準」，從「一流」標準的變化也能看出企業進化的軌跡，「平台」成為「一流」也僅僅是這個時代的符號。

3.發展

平台化戰略並非一成不變，在我看來將經歷四個階段：第一個階段是從自由競爭到壟斷，第二階段是平台聯盟與合作，第三個階段是平台共同體（平台群落化），第四個階段是平台一體化（融合），四個階段分別代表了成形、發展、成熟、衰退，這是一個完整的生命周期，為什麼我會得出這樣的結論？因為任何產業發展就是按照這個規律，最後實現產業經濟一體化，這是由「人」的規律所決定，因此平台化戰略依然不會偏離這個規律。

新商業時代的到來是全球經濟進入成熟期的標誌，加快了全球經濟一體化的步伐。目前來看中國企業的平台化戰略正處於第一個階段，因為有些平台形成了壟斷，「BAT」的存在也許能說明這點。但這僅僅階段性過程，平台的壟斷性遲早會被打破，打破壟斷的還是人類的「需求」與「創造」，「需求」滿足後向更高層次發展，「創造」必然會衝破「壟斷」的封鎖，註定壟斷都是暫時現象，為了滿足不斷提升的「需求」，平台企業之間必然尋求建立聯盟，平台之間的「介面」隨時可以進行對接，對中國平台企業而言這個階段很快就會到來，而現在越來越多的企業熱衷於建平台，相信不久就能看到「平台林立」，倒時又是一番激烈的競爭，誰讓「需求」這麼任性，把平台變「擂台」。當平台發展到一體化階段時，平台將壽終正寢。那時也許像谷歌董事長埃里克?施密特所說的「互聯網終將消失」，「物聯網」時代到來，平台也會演變成其他形式，因為人類的「需求」「創造」不會消失，這時人的本性。

平台雖然很大，「觸角」很長，終究有界，不能無限擴展，平台邊界到底在哪裡？取決於企業的意識邊界。上個世紀60年代以後，國際化發展讓很多企業變得無國界，更不用說新商業時代的企業競爭戰略，因此想做「國家企業」「民族企業」的平台顯得有些目光短淺，而舉著「產業報國」的平台就更加舉步維艱。企業的本質是價值創造組織，為人類創造價值，一旦企業有了屬性就有了邊界，有了邊界就有了「界限」。因此要想擴展平台邊界就要打破意識「界限」，讓意識儘可能自由的飛翔，能飛到哪裡算哪裡，只有這樣平台化戰略才符合「新商業時代」的特徵。

後記

中國企業一直致力於「做大做強」，至於是否「強」不好說，但是出現很多「大」的企業，在新商業時代這些大企業實施平台化戰略具有一定的優勢，因為大型企業集團主要採取的是集中化戰略，便於轉變為平台化戰略，但並非所有企業適合平台化戰略，那麼這些企業如何獲得市場競爭優勢？這就是另外兩種競爭戰略，「錨」戰略和價值領先戰略。

建「平台」，大而穩，可以「翻雲覆雨」，建「錨」，精而優，可以「翻江倒海」，既沒有「平台」也沒有「錨」的企業難道要束手待斃？價值領先戰略可以使企業立於不敗之地，進可攻、退可守。

二、新商業時代三大競爭戰略——「錨」戰略

差異化戰略主要是鎖定一些具體不同需求的目標客戶，通過滿足這部分具有明顯差別需求而獲得競爭優勢，因此通常被稱為差別化戰略、別具一格戰略。在差異化戰略指導下，企業的經營策略、管理理念、資源配置、制度流程以及價值創造方式等都圍繞著這部分特定需求設計，企業可以為客戶提供較為獨特的產品，從而在市場競爭中形成了一定的「壁壘」，通常客戶群體「小眾化」，因此企業才能獲得較高的利潤。由於並非具有「大眾化」的特徵，採取差異化戰略的企業多數走專業化發展道路，最後成為小而精、小而優的企業，在行業中某個獨特領域通常具有非常明顯的優勢地位。

在差異化戰略的指導下，企業的目光聚焦在「需求」身上，而非「客戶」。人類的需求動機一直處於變化當中，因此實施差異化戰略的企業必須跟上需求的變化節奏，甚至於有時能夠領先於需求變化，這時就是所說的創造需求。相對於集中化戰略而言，差異化戰略通常是在市場中開闢「新航道」，獲得屬於自己的「藍海」，這片區域由於其獨特性，通常是集中化戰略無法或很難涉足的領域，因此集中化戰略與差異化戰略各有各的市場空間，甚至在有些時候雙方可以進行合作，共同滿足客戶的需求。

採取差異化戰略的企業，為了避免和集中化戰略趨同，必然走創新之路，因此，「創新」始終是差異化戰略的核心內涵，通過不斷的創新滿足那些與眾不同、別具一格的「需求」。這裡的「差異」是相對於「集中」而言，「創新」是為了服務具有明顯差異的需求動機。

進入新商業時代，人類的需求變得更加分散、多變，俗稱「碎片化」。這時集中化戰略也無法「集中」與「聚焦」，企業為了繼續生存與發展，必然利用自身的優勢，試圖闖入差異化戰略的「藍海」，獲得新的發展空間，這時原本走兩種不同「航道」的競爭戰略開始有了交集，顯然後者如果不及時進行改變，則無法保持一貫的「差異化」，一旦「差異化」消失，競爭力則消失，企業將在劫逃難。

這時實施差異化戰略也開始變得束手無策，企業該怎麼辦？建「錨」！通過建「錨」獲得新的競爭優勢，差異化戰略演變為「錨」戰略。

2.特點

差異性需求發展到一定程度時，就是獨特性需求。新商業時代導致人類社會不斷「分子化」，而物聯網時代就是「原子化」，個體的獨特性逐漸體現出來。實施差異化戰略的企業，面對的就是這些獨特性越來越明顯的個體，要想在這種市場環境中生存下去，必須在這些獨特性的需求中尋找具有相同特徵的部分。如果說以前眼光集中在客戶身上的「差異」需求，這時眼光就必須集中在「差異」需求中的「共同」部分。讓人不可思議的是在新商業時代，差異化反而走向了集中化，只不過這時差異化戰略始終都是以「需求」為導向。當把共同需求「集中」在一起的時候，就會形成「錨」。聚集獨特的「需求」，需要擁有獨特的「創造」，這就是「錨」的內涵，只有這樣才能使企業「沉」下來與那些趨同的個體需求對接。否則，企業將迷失在茫茫深海之處，漫無目標的搜尋客戶，因為這個時候的「需求」相當分散，「見異思遷」「喜新厭舊」就是這種需求動機的典型特徵，「長尾理論」形象的說明了這點，這時企業的「創造」如何才能捕捉到「需求」？

如果互聯網是一片汪洋大海的話，企業就是那一隻只正在航行的船，沒有「錨」企業如同浮萍一樣，除非躲在「平台」企業之上，否則風浪來時立刻不見蹤影。有了「錨」，企業才能夠矗立在這片大海當中，再大的風浪也不至於迷失方向，風浪過後依然起航。一旦企業未能擁有「錨」，也就喪失了競爭力，這就是所謂的「錨」戰略的本質。

「錨」代表著企業價值創造的獨特性，獨特性越強則市場競爭力越強，越具有吸引力，在市場競爭中不僅顯得鶴立雞群，還能像「磁石」一樣把那些獨特需求「吸」過來。一個企業如果沒有形成這種獨特性，也就沒有了與其他企業的差別，只能採取其他兩種競爭策略。

如何實施「錨」戰略？只有一種辦法——「創新」，只有不斷的創新、持續的創新，才能使「錨」深深的扎在「需求」當中，當然這種「創新」並非漫無目的，「創新」一定是基於人類某種獨特的「需求」而展開，最後在這個領域中，形成獨樹一幟的特徵。如果企業沒有較強的創新能力，根本無法實施「錨」戰略，創新力強的企業建 「大錨」，創新力弱的企業建「小錨」，總之必須具有創新力。因為「創新」的本質就是為了與「需求」保持相同的變化節奏，甚至是超越這種節奏。

從需求變化的規律來看，新商業時代的市場競爭將會變得越來越激烈，風浪越來越大，甚至海嘯都隨時可能發生，「錨」戰略對企業的重要性更加明顯。

從差異化戰略演變到「錨」戰略這個過程中，「創新」始終是一條基本主線，只是對「創新」的認知不同，擁有較強創新能力的企業，「錨」戰略是最佳選擇，通過建「錨」獲得其他企業所不具備的競爭優勢。

在傳統經濟學當中，「需求」只能「被發現」而不能「被創造」。在我看來，這個觀點適用於缺失需求，因為人類的缺失需求動機始終「有」但「沒有」體現，所以需求才能「被發現」，滿足之後則需求動機停滯或消失。但是對於生長需求則不然，因為生長需求動機是「有」還要「更有」，滿足之後產生更強烈的需求動機，始終不知道「更有」是一種什麼狀態，因此需求才能「被創造」，也可以說之所以能「被創造」就是因為需求能不斷「生長」，人類社會的進步恰恰是由生長需求推動，一直到今天，這就是馬斯洛給出的重要提示。從差異化戰略到「錨」戰略，就是由從發現需求到創造需求的中間過程，「錨」戰略僅僅是把趨同的需求集中在一起，還不能完全創造需求，這將是未來的物聯網時代、大數據時代、工業4.0時代……企業的使命，那時就可以實現在趨同需求的基礎上創造出新的需求。

人類的「需求」一旦能夠「被創造」，產業價值鏈就可以伸向無窮的邊界。誰能創造需求，誰就能夠控制整個產業價值鏈，每一次創新，都能引起市場的震動，產業價值鏈上游企業都將身不由己的被帶動起來，那時企業手中的「錨」就變成了「定海神針」，一旦揮舞起來，則翻江倒海，這就是「錨」戰略的威力。

我在《平台化戰略篇》中指出企業本質是價值創造組織，「創造」是企業的基本使命。到了新商業時代，人類的缺失需求由於生產力提高，得到極大的滿足，需求動機逐漸向更高層次轉變，因此生長需求動機特徵將越來越明顯，在人類的需求結構中所佔比例將越來越大，這時傳統企業的「製造」就必須變成「創新」，有不斷「創新」來滿足需求的不斷「生長」，可以預見的是未來實施「錨」戰略的企業將會越來越多。

從人類需求變化規律可以看出，未來的需求特徵將從「碎片化」轉變為「個性化」，對於企業而言，「創新」將徹底取代「製造」。

在新商業時代，當企業的競爭戰略凝聚在「客戶」身上時，就會實施平台化戰略，凝聚在「需求」身上時就會實施「錨」戰略，但並非每個企業都能建「平台」，和「錨」，這些企業該怎麼辦？這就是第三種競爭戰略——價值領先戰略。

既不能海納百川，又不能獨樹一幟，既不能翻雲覆雨、又不能翻江倒海，在市場競爭過程中只要比其他競爭對手，能夠創造出更多的價值，即可獲得領先優勢。價值領先戰略進可攻退可守，「進」可以發展成為「錨」戰略，「退」可以在「平台」企業中一展身手。對於中國企業而言，由於普遍缺乏創新能力，長期以來處於產業價值鏈的上游，因而實施平台化戰略、價值領先戰略企業居多。

三、新商業時代三大競爭戰略——價值領先戰略

成本領先戰略是指當企業的運營成本低於其競爭者時，成本優勢就會變相成為一種高收益，這是一種通過「低」襯托「高」的競爭策略。如果說集中化戰略面對的是「紅海」，差異化戰略面對的是「藍海」，則成本領先戰略面對則是處於「紅海」與「藍海」的「交界」，三者共同佔領了整個市場，並且相互形成一定的互補性。

成本領先戰略從某種意義上來說，其實是一種妥協戰略，遊盪在主流市場邊緣，沒有明顯競爭優勢的企業只能採取這種競爭戰略。從世界範圍來看，很少出現以成本領先競爭戰略為主的「優秀」企業，更多的是通過為客戶創造價值而體現自身價值，因此無論集中化戰略也好，還是差異化戰略也罷，企業的目光都是盯著「客戶」或「需求」，為「客戶」和「需求」增加投入在所難免。然而成本領先戰略的「目光」盯著的卻是競爭對手，追求成本低、利潤高的效果，在產品嚴重同質化時，的確是一種維持生存，然後再謀求發展的良策。因而在競爭過程中難免出現「能省則省」的現象，甚至還會「勒緊腰帶打天下」，這是與其他競爭戰略的最大區別。

成本領先戰略用中國「俗話」來說就是：「省下來的即掙出來的」。事實真的是這樣嗎？企業的本質是價值創造，當企業價值通過競爭對手體現時，弱化了企業的使命，因此中國這句俗話就有「阿Q精神」的嫌疑，因為企業並沒有創造出「更多」價值，只是相對於競爭對手而言顯得「多」了。

在邁克爾?波特看來，企業競爭其實是價值鏈的競爭，價值鏈上的不同環節都參與到競爭當中，任何一個環節出現問題都將影響整個價值鏈，這就是所謂的「職能短板」。採取成本領先戰略的企業通常會把價值鏈上的價值創造環節當成「成本中心」，通過降低「成本中心」的成本，從而獲得整個價值鏈的競爭優勢，因而「成本中心」這個概念的存在是實施成本領先戰略的前提。

進入新商業時代，「紅海」與「藍海」的「交界」越來越不明顯，大有成為一片海的趨勢，成本領先戰略遇到了前所未有的挑戰。人類的需求正在發生巨變，企業必須與客戶相結合才能創造價值，一旦創造與需求兩者結合在一起，客戶（需求）首先會把「成本」消滅，把「價值」放在第一位，堅定不移的採取成本領先戰略的企業只有死路一條。

為什麼這麼說？因為客戶（需求）眼中只有價值，沒有成本，客戶滿意度是衡量價值唯一標準，只要「需求」一「任性」，「創造」就得「認命」，這就是新商業時代初期的典型特點。一旦客戶與企業互相結合，「成本中心」立刻消失，一起消失的還有「利潤中心」「產品中心」等各種中心。沒有了「成本中心」如何成本領先？這時企業該怎麼辦？改弦更張，採取價值領先戰略！

在新商業時代，客戶一旦進入企業，立刻就會沿著價值鏈對所有「中心」進行「大清洗」，然後統統改造成為一種中心——「價值中心」，即為客戶提供價值的中心，這裡的「客戶」是廣義客戶的概念，也包括了內部客戶。傳統的職能分工與專業合作的價值創造方式被以業務流程為基礎的系統化、集中化的價值創造方式所取代，一個業務流程就是一個價值中心，企業內部將建立流程型組織結構，因為只有流程型組織結構才能使企業與客戶結合在一起。

流程型組織結構讓客戶走進了企業，開始參與企業內部價值創造活動，任何一個環節要想體現出自身價值，必然通過價值交換來實現，「價值中心」就是價值交換的主體，企業內部儼然成為一個「市場」。「價值中心」可以獨立運行、自主經營、自負盈虧，每一個「價值中心」都是一個相對獨立的價值創造單元，通過為客戶創造價值而體現自身價值，這時企業成為各種「價值中心」的集合體。只有當企業內部出現了「價值中心」時，才能實施價值領先戰略。

價值領先戰略並不追求價值最大化，只要創造的價值比競爭對手領先就能得以持續發展，不至於率先被市場淘汰，其實這與成本領先戰略核心思想一致。「領先」也是相對概念，通過與競爭對手進行比較而獲得市場優勢地位。在新商業時代由於產品的同質化正在消失，因此價值領先也需要把「創新」作為核心理念，只不過「創新」的出發點是針對競爭對手。價值領先戰略把目光盯在了競爭對手，只要比競爭對手更能夠讓客戶（需求）感到滿意，就能夠讓競爭對手消失得更快。

同樣，價值領先戰略也是一種妥協戰略，當企業既無法建「平台」，也無法建「錨」時，企業自然不能坐以待斃，只有創造更令客戶滿意的價值，才能獲得競爭優勢，這就是價值領先戰略的核心思想。與成本領先戰略一樣，價值領先戰略也將成為新商業時代多數企業所採取的一種競爭策略。

在新商業時代，價值領先戰略是一種「進可攻」「退可守」的競爭戰略，「進」則可以演變為一種「錨」戰略，能夠獨立地生存於波濤洶湧的市場中，不懼激流險灘，「退」則可以在平台企業的「舞台」上，與其他競爭對手一較高下，至少擁有屬於自己的「立錐之地」，因此採取價值領先戰略的企業，在新商業時代可以立於不敗之地。

同樣，採取價值領先戰略的企業很難成為一個「優秀」企業，因為未能把客戶價值放在第一位，因此這也是一種被動的競爭戰略。如果說平台化戰略能夠「翻雲覆雨」，「錨」戰略能夠「翻江倒海」，那麼價值領先戰略則能夠「隨波逐流」。這三種戰略各有各的特點，並且同樣具有一定的互補性，成為新商業時代的三大基本競爭戰略。

隨著人類需求結構的不斷變化，生長需求特徵將逐漸明顯，需求動機將越來越抽象、模糊、分散，最終將成為一種個性化的需求。當整個社會結構從分子化向原子化轉變時，價值領先戰略將逐漸消失。因為一旦需求動機呈現出個性化時，價值創造組織（企業）也將個體化，這時競爭對手將消失，沒有了競爭對象，也就沒有價值領先一說。所謂「競爭」一定是存在至少兩個相同或相似的個體爭奪同一資源或空間，隨著社會不斷發展、時代進步，顯然這種趨勢將導致採取價值領先戰略的企業越來越少。

目前，中國乃至世界正在逐步進入移動新商業時代，對中西方企業而言都是一種挑戰，在傳統競爭戰略的基礎上，企業依據自身的優勢，選擇不同的道路。整體來看，在中國傳統企業由於普遍缺乏創新力，更多的會選擇平台化戰略以及價值領先戰略，外資企業憑藉著技術優勢更多的會選擇「錨」戰略。無論選擇哪種競爭戰略，都將是以一種為主體的綜合競爭策略。

在三種傳統競爭戰略中，由於競爭的聚焦點不同，從而形成了不同的競爭戰略類型。目光集中在「客戶」，則從集中化戰略演變到平台化戰略；目光集中在「需求」，從差異化戰略演變到「錨」戰略；目光集中在「競爭對手」，從成本領先戰略演變到價值領先戰略。

我把邁克爾?波特的競爭戰略稱為「大陸版」的競爭戰略，是因為集中化戰略、差異化戰略、成本領先戰略更適合於傳統企業，因為那種企業形態正是邁克爾?波特的研究樣本，當進入到新商業時代時，企業形態發生改變，因此導致競爭戰略的形式也發生改變，這就是平台化戰略、「錨」戰略和價值領先戰略三種基本形式。雖然企業有三種競爭戰略可以選擇，但是企業必須以現代企業形態才能實施。如果把傳統企業看成「金字塔」形，新商業時代的企業就必須是「鏈條」形，採取流程型組織結構形式。只有當企業內部形成一個個業務流程「鏈」時，才能與整個互聯「網」對接，並且能夠編織互聯「網」，市場與企業就是「網」與「鏈」的關係，「金字塔」最終將被互聯「網」邊緣化。當中國經濟改革需要創新驅動時，中國傳統企業變革方向就是進化到這種企業形態，只有演變到這種組織形態，才能即具有「創新」能力，又能符合新商業時代特徵。

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