格勤教育分享：企業管理中如何做一次有效的績效考核面談

企業少不了做績效面談，客觀來說，面談只是一個口頭溝通，不僅僅是績效高低的一個評判，也是上下級溝通的重要機會。對上級而言，他們從面談中獲取的信息並不只是為了將員工分為A、B、C等，更長遠來說他是要通過面談去想未來怎麼用好每個員工。接下來格勤教育李青東老師通過採訪相關的人力資源專家，梳理了6個搞定面談的關鍵點。談談如何做一次有效的績效考核面談。

格勤教育分享：企業管理中如何做一次有效的績效考核面談

一、做好充分準備，抓住開場的主動權

績效面談不僅僅是談論當下績效的高低，上級應該從中分析員工的工作能力，從中儲備人才。相反員工則需要總結上月工作及分析不足，並根據上級指示分配下月工作。在這之前必須都提前做資料準備。比起「老闆提問、我來答」的形式，公司人主動闡述「這一年我做了哪些工作」會讓自己顯得更積極。

其實管理者在做績效面談時大多遵循一定的套路：比如這一年讓你最有成就感的一項工作是什麼；你認為自己在哪些方面還有提升的空間；與同事的溝通、協作做得怎麼樣等。因此，先從「自己做了哪些」入手，同時含蓄地把可能被領導問責的不足之處一併陳述，並提出一些針對性的解決方案，會是一個理想的開場方式。

二、把重點放在陳述事實而不是找借口上

目標沒有達成的情況下，公司人往往會犯的一個錯誤是：先為自己找很多原因、理由來粉飾不足之處。從管理者的角度來看，任何形式的借口或解釋都不會讓人喜歡，因為聽上去更像是在推卸責任。與其事後去找「大環境不好」「行業不景氣」「公司給的資源支持不夠」這些大大小小的理由，不如向老闆陳述清楚具體的事實。

從具體說法來說，公司人在做面談準備的時候，可以從財務、客戶、內部運營等方面多維度地收集數據和事實，比如和往年比、和歷史最佳成績比、和同行比，以便給管理者一個全方位、客觀的認知，而不僅僅是目標沒有完成這一個結果而已。這樣的面談也有利於管理者做出下一步的規劃和部署。

三、了解同事對你的普遍評價

「同事對你的工作方式有這樣的看法，你自己怎麼看？」這是溝通中常出現的一類問題。

有的公司除了最簡單明了的業績——數值指標，在面談之前HR部門還會出具一個360度的考評報告，一份由和該員工合作過的不同層級的同事針對細分項打分後評定的結果。有些公司內部的操作方式是，在和直屬上司溝通前，該員工就已經能看到自己的考評結果，並知道對比其他同事，自己的得分大概處於什麼水平：如果大幅低於平均值，就應該成為員工在績效溝通時一個反思的點，因為同事對你的評價可能是被問及概率很大的問題。「某些時候自我認識和別人眼中的你可能會有一些不同，360度考評能促進你自身的改進。」公司人在績效溝通前先對自己有個客觀的認識比較好。

當然與同事間的合作反思不應該僅僅出現在年終考核的時候，平時在合作完成後就應該問問對方覺得自己有哪些地方可以改進，以此來了解對方對自己的看法，這樣做能幫助公司人更好地完成日後的工作，獲得同事的好評。

四、跟管理者站在「同一戰線」

到了年末再來糾結是否當初「目標設定過高」「戰略方向錯了」這些方向性的問題，是公司人績效面談中的大忌。

一個經常遇到的場景是，老闆宣布了新的戰略後，很多公司人會產生諸如「做這個有什麼用？還不是一樣虧損」的抱怨，消極怠工的結果是年底往往出不了什麼成績，到了面談時又不知道該如何解釋。

如果公司人早已預感目標很難達成，理想的做法是一年之中多創造幾次跟上級溝通的機會，不論是提出困難點，還是尋求更多的資源支持，類似於「為了實現這個目標，我計劃怎麼做，已經做了哪些事但效果不佳，您還有什麼建議給我嗎？」這樣的話術，一方面能讓管理者在面談前對「目標略高」這個事實有點意識，另一方面這樣的溝通說不定可以幫你解決工作困惑。到了年終績效面談的時候，公司人應當回溯當時KPI的設定背景，管理者為什麼要設定這個目標，「他的需求是什麼？是看業績增長還是看盈利，還是看效率提升，或者是創新？」弄清楚了這一點後試著去理解管理者的戰略和方向。

舉個例子，作為研發部門的成員，如果沒有實現老闆要求的「新品上市」的目標，可以考慮從「把各個部門研發管理的流程梳理清楚」「夯實了研發體系的基礎、為來年或者公司下一步的創新發展做好了準備」等角度去陳述。因為這些是支撐產品發展的驅動力，也是影響公司未來是否成功的關鍵要素，更重要的是，它體現了「和管理者站在同一戰線看問題」。

類似的小竅門還包括，儘可能多地收集相關事實，不用局限於自己的工作完成情況，可以加上同崗位其他同事、競爭對手公司、行業平均水平、歷史數據等多個維度的情況，讓上司能夠充分了解當時設定的目標和最後實現結果的情況，以便制定下一年的戰略。

五、含蓄地表達「同事不配合我」這件事

任何一個組織內部都會發生衝突，這種衝突可能是跨部門的、也可能是部門內部成員的協作不力。人力諮詢顧問普遍推崇的做法是積極承擔溝通和擔當的角色，比如先說明自己主動做了哪些橫向的溝通，企業管理者更青睞具有團隊合作精神的員工。

在涉及到與同事合作的問題上，應該用事實說話，避免把問題的原因歸咎到個人人品等方面，遵循「對事不對人」的原則，因為管理者並不喜歡在背後議論他人的員工。大多數的團隊合作問題都與權利、責任、利益分配有關，公司人可以從這3個方面去找原因，不要用「性格、工作態度有問題」這種粗暴的說辭。

更重要的是，比起過往的事實，管理者往往更希望聽到你的下一步行動計劃——明年遇到類似問題會怎麼做？比如「今後為了爭取到更多部門參會，我會提早更多時間發出會議通知，確定會議時間之前先跟幾個重要部門的負責人敲定日程」等解決方案。這樣說，表面是在承認自己的不足，實則也委婉地點出了團隊合作的缺陷；另一個好處是或許能促發管理者對自身工作的思考：明年是否應該在這些方面給你更多的支持。

六、淡化原因，明確下一步的行動指南

績效達標與否，拋開主觀因素，客觀上可能是知識、體系、經驗、資源這4個因素在起作用。公司人分析原因時，要盡量言簡意賅，最好控制在3個因素以內。更重要的是，要從原因分析中形成自己的一些「關鍵發現」，並且轉化成清晰的、下一步的行動指南，以「針對今年遇到的這個問題，我明年打算這樣解決，你是否有什麼建議給我？」這樣的陳述往往能獲得更好的溝通效果。另外，這也有利於雙方設定下一個周期更為合理的績效目標。要知道，並不是所有的管理者都天生擅長制定合理的KPI，與其抱怨對方做的決定是「拍腦袋」想出來的，不如試著做一次高質量的經營分析互動。

格勤教育是一家專註於企業運營系統建設的大型諮詢公司，目前在國內企業運營系統建設領域處於領先地位，是教育行業諮詢培訓化模式引領者。

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