裴中陽：請正視「平台生態圈戰略」的局限性與危害性

近年來，「平台生態圈戰略」風靡一時，以至於大家忽視了其局限性及隨之而來的危害性。

簡而言之，不論是在傳統行業、還是在互聯網時代，成功的平台企業屈指可數（至少在相應領域內），能搭建生態圈的更是鳳毛麟角。

一、重新審視產業鏈、平台和生態圈

（一）傳統企業與線性產業鏈

眾所周知，傳統製造業的發展與競爭是鏈式的，包括上游的品牌推廣、研發設計到中間環節的原料提供與生產製造，以及下游的物流配送及售後服務。

對創業企業而言，當務之急是在產業鏈上站住腳。企業做大做強之後，須抓住產業鏈兩端來整合行業資源，對「微笑曲線」底端多採取外包合作策略，然後依託核心競爭力向相關產業領域擴張。

以迪斯尼為例。他們在打通動漫暨影視製作產業鏈基礎上，隨後向媒體傳播、主題公園和紀念物品領域延伸擴張，成功打造出以兒童為中心的娛樂帝國。

所以，傳統領先企業追求的掌控、整合產業鏈，而打造行業服務性公共平台的嘗試往往難以如願（戰略聯盟或是出路）。

（二）壟斷企業與平面型平台

所謂平台，是指為特定或非特定行業的社會化用戶提供公共服務的企業，如垂直門戶網站就是專業服務。

平台具備兩大特徵：一是規模龐大、以至於擁有海量用戶群而導致一定壟斷現象，二是以提供無形的服務為主。

比如，傳統的電信服務運營商就是平台企業，他們憑藉特許經營權而享受壟斷利潤。而投資建設一座家私建材城或購物中心卻不能成其為平台，因為難免競爭性。

最典型的平台就是賭場，顯然這絕非一般老闆所能罩得住的，而且賭場牌照極為稀缺。

在互聯網技術的推動下，傳統服務變得多快好省，剛需被滿足、痛點被解決，甚至出現了前所未有或意想不到的新產品或服務，不依賴於特許經營權的新型平台紛紛問世。比如，雅虎與新浪的免費郵箱，谷歌與百度的搜索服務，騰訊的即使通訊，阿里巴巴的在線零售，他們都是依靠技術突破形成一定的社區或社交網路，最終迅速打造成能量巨大的服務平台。

上述企業推出的創新服務往往難以收費，而平台維護費用、硬體設施投入又是幾何級數暴漲，因而離不開資本市場的不斷加持。

（三）網路時代與立體生態圈

在人工智慧、大數據的助力下，產業的跨界、交叉與融合日益頻繁，跨平台、跨行業服務更加輕鬆，「生態巨無霸」問世了。

當平台企業的服務對象不是一類而是兩個以上群體時,平台與服務群體之間的排列組合發生質變和化學反應，多方共生共榮的生態圈便開始發育成型了。

例如，蘋果公司本來通過銷售手機盈利，並整合起富士康這樣的代工產業鏈；隨後，盈利重心從硬體產品銷售轉移到了軟體和內容增值服務，這就是蘋果的平台戰略。當無數開發商圍繞蘋果手機紛紛開發應用程序APP時，蘋果生態圈成型了。

此時，在手機、互聯網服務和軟體/內容等三大類業務之間，開始以顧客為中心形成了客戶資源轉移、收益交叉補貼的價值網路。

二、為什麼說「平台生態圈戰略」具有相當大的局限性？

其一，企業實力的局限性

需要提醒的是，沒有整合產業鏈的實力，就不可能打造公共服務性平台；而構建生態圈的企業，一定是越過了盈虧平衡點且具備相當壟斷性的平台企業，且不能急功近利。

對互聯網創業企業而言，更是離不開投資者的不斷輸血，從天使投資、風險投資到戰略投資，真可謂「一將功成萬骨枯」。

其二，行業類別的局限性

由於重資產拖累和自身利益阻隔等原因，傳統行業幾乎不可能出現平台型企業；只有在具有公共服務需求的領域，才可能實施平台生態圈戰略。

其三，技術支撐的局限性。

我們知道，以即時通訊、搜索定位領域的技術突破為基礎，得以為社會而非特定顧客提供以前難以想像的（免費）服務，才成就了今日騰訊與百度。

也就是說，即使在互聯網服務領域，也只有取得相應技術突破、帶來產品與服務創新，才有可能構築平台和生態圈。而且，通過專利保護、服務粘性與客戶轉移成本等因素，相應企業得以保持階段性壟斷經營，這就是平台生態圈的存續前提。

要注意的是，生態圈的本質不是免費、而是價值網路，即一種業務能否帶動其它關聯業務發展，能否最終推動實現交叉補貼和價值交換，實現硬體與軟體結合、金融與實體打通、線上與線下共榮的理想格局。

假如微信與QQ不是出自同門，企鵝帝國又將命運如何？

三、「平台生態圈戰略」的危害性何在？

真理越過一步就是謬誤，所謂過猶不及。

「平台生態圈戰略」泛濫成災，對企業自身及社會資本造成的危害已然不容坐視。

（一）忽視商業本質的燒錢模式。

如同不是所有的專利都具有實用價值，也不是所有的互聯網技術突破都具有現實意義，只有少數工具性產品能發展成具有粘性的社區，而能解決收費與盈利問題的社區簡直是辛運兒。否則，聊天免費的騰訊為何熱衷於遊戲開發？

無疑，致力於打造互聯網平台乃至生態圈的創業企業，其死亡概率、燒錢規模都比傳統企業大得多。這種「大眾創新、萬眾創業」，難道不是一種令人痛心的社會資源浪費？

重要的事說三遍：中小企業絕不能忘了自身生存問題而瞎起鬨，否則就成了「活雷鋒」。

（二）強調贏家通吃的土豪心態。

不知從何時開始，「贏家通吃」成為新經濟的所謂鐵律。

雖然網路產品或服務的邊際成本趨零、消費習慣不易轉移，便於企業快速提升市場佔有率，但實在不明白一家獨霸焉能不影響消費者利益？

憑藉智能搜索、移動支付等技術突破，網約車解決了傳統出行的剛需和痛點，使我們前所未有地享受到了共享經濟。但當滴滴依靠背後巨頭們的不斷輸血，通過違反公平競爭原則的價格補貼大戰，將大黃蜂、快的等紛紛擠垮之後，滴滴終於變成了他自己曾經討厭的樣子，消費者也開始自食助推獨家壟斷的惡果。

獨霸江湖在絞死競爭對手的同時，往往也扼殺了自身創新和進步的動力。一柱擎天之下，談何生態圈？何況真正的生態圈是去中心化的。

平台的本意就是開放，生態圈的內涵在於共榮，「贏家通吃」豈非反其道而行之？

斯坦福大學博士生拉里·佩奇和謝爾蓋·布林創建谷歌時，立志「集成全球範圍的信息，使人人皆可訪問並從中受益」。毛頭小伙的願景宏大但方式質樸，他們孜孜以求的是搭建一個公共服務性的信息搜索平台。不經意間，他們為完善互聯網基礎設施、深化互聯網社會應用做出了巨大貢獻（包括安卓系統、智能穿戴和阿爾法狗等），但未必料到谷歌會成長為生態圈巨頭。

平台生態圈的理念、意識人人要有，但作為戰略實施則當慎之。

在很大程度上，「平台生態圈戰略」養活了一批教授而已。

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