社會創業者應警惕 「項目式思維」

創新催生公民

習以為常的 「項目式思維」 ，社會創業者卻尤其要警惕

作者：顧 遠

社會領域特別愛用 「項目」 這個詞，社會組織里最常見的頭銜莫過於 「項目經理」 和 「項目助理」 ，他們做的最多的事情就是做項目：寫項目計劃書、申請項目資金、執行項目、評估項目 …；而各類的公益基金會、公益創投、政府資助，支持的對象也是一個個項目，相應的工作人員一般叫 「項目官員」 。這種現象頗能反映出一些深層次的問題。

早在 2003 年，我就拿到過 PMP（Project Management Professional國際項目管理專業人士）認證。按照美國的 「PMI國際項目管理協會」 的定義，項目是 「為了創造出某種獨特產品、服務或成果的一種短期努力（It s a temporary endeavorundertaken to create a unique product, service or result.）」 。這意味著「項目」 必然是短期的，針對的是 「特定的、明確的任務」。

現在，越來越多的人正在嘗試通過社會創業的方式去更加持久和系統的解決社會問題，這與一般的公益項目有很大的差異。項目有始有終，面對的問題是 「明確任務」 ；而創業卻是綿綿無絕期，嘗試要去解決的是 「WICKED PROBLEM」 ，也就是 「無法被清晰定義，需要持續摸索的系統性問題」。

所以，偉大的機構永遠都處在創業的狀態，有效的解決方案永遠都是 「未完成」 的狀態 —— 因為需要持續地改進和更新。項目有明確的計劃性，項目計劃書就是這種計劃性的體現，而社會創業面對的是高度不確定的環境，只能通過不斷試錯、迭代式開發來 「不斷趨近」 真實的用戶需求和有效的解決方案。

社會領域裡大量的從業者長期受到 「項目思維」 影響，自覺不自覺地偏離了要去解決社會問題的初衷。解決社會問題是長期和系統性的過程，卻被生硬地割裂成一個個的項目，往往項目結束了，社會問題卻還在那裡遠未解決。如果想要繼續，就得重新設計一個項目，重新申請項目資金，因為願意為了 「某一個項目」 長期提供支持的資助方少而又少。

長期的 「項目思維」 使社會創業者很容易不知不覺地將關注點放在了 「項目」 上，把嚴格按照項目建議書去執行當做是目標，而忽略了原本要解決的社會問題和要支持的受益人群。更有甚者，為了讓項目好看，為了更容易獲得支持，項目還會被包裝，被加入一些對解決問題並無必要的內容，甚至只是為了迎合資助方或者政府合作方 「求新求變」 的口味和期望。

項目建議書對社會創業的束縛顯而易見。它用嚴格的規定性屏蔽了任何的不確定性，極大地抑制了創新和試錯。項目建議書往往要求必須寫明項目的預期成果，有時甚至是 2-3 年後的清晰成果。在如此高速變化的時代，滿足這樣的要求談何容易。有些項目建議書要求把 2-3 年內具體的實施過程一一明列，從方法到人員到財務，事無巨細才顯得 「專業」 而 「可信」 。相應的，一系列 「計劃思維」 式的方法工具也被一一採納，比如在社會領域長期大行其道的 「問題樹、目標樹、決策樹」 分析等。好像有了這些一層層結構一條條線，幾個項目人員坐在屋子裡就可以把錯綜複雜的社會問題條分縷析。而這樣的方法，很顯然並不適用於社會創業。

對於社會創業者而言，要真正解決某個社會問題，不是靠一個個的接項目、做項目，而是要從可持續的 「業務模式」 的角度去思考自己的創業：不僅要考慮產品/服務本身是否能帶來了新的價值，還必須考慮這種新價值可以持續而穩定地產出嗎？這種價值是如何傳遞到用戶手中並嵌入進他們的生活系統中的？傳遞過程和使用過程中體現了哪些理念和原則？用戶是如何理解這種新價值的？如何將帶來的改變保持下去？……

這個過程我們可以用五個P來概括。

首先是 Proposition ，「價值定位」。通俗的說法就是：「你是在為誰，解決什麼問題，創造什麼價值」。這是一切社會創業的起點。這個看似簡單的問題，卻是創業者們最容易忽略和犯錯的地方。它的答案不可以想當然，也不是用問題樹就能分析出來的，而是需要走出去，和用戶在一起，觀察、訪談、參與、影隨，如此方能獲得洞察，深入理解需求，理解自己要解決的那個問題。我們首先要通過各種各樣的早期測試，來驗證這方面的假設。

接下來是 Product，設計出某種產品和服務去解決那個問題，滿足那些需求。這個階段最容易犯的錯誤是過早的愛上自己的主意，精益求精，追求完美，並指望一旦推出就能一炮而紅。在這個階段，創業者最應該做的是兩件事情，一是和用戶一起探討不同的解決方案；二是快速地推出原型產品，和用戶做真實的測試，通過測試反饋來獲得改進意見，然後快速推出下一個原型，重複前面的過程，持續的迭代開發。

第三個是 Process，強調的是已經有了有效的解決方案之後，如何保證可以持續地提供解決方案，可持續的解決社會問題和響應需求，這時就需要構建一整套的流程系統，不僅是產品服務的提供流程，也包括組織內部的溝通協作流程。這個環節最容易犯的錯誤 —— 打個比方來說，因為自己能做出一道很好吃的菜，就以為自己可以開一家成功的餐館。

第四個是 Profit 。很多社會創業者，尤其是 NGO 背景的創業者，往往會認為 「我們創業並不是為了賺錢」 ，所以對 Profit 並不在意。其實，Profit 後面所代表的是對業務模式的可持續性的整體思考。社會創業的收入方式有的是直接收費，有的是政府採購或基金會支持，每一種收入方式和與之相應的成本消耗，都是需要不斷斟酌、調整和組合，才能最大的減少風險增加收益；並為下一個發展階段提前布局。社會創業的可持續發展，與傳統 NGO 一個個項目的承接，是完全不同的思考路徑。

最後一個是 Proliferation，如何將自己的模式擴散，將自己的影響力擴散，在更大規模上去解決社會問題，去滿足需求。關於規模化問題，已經有了大量的研究和實踐，也已經總結出了很多的常見模式，有興趣的讀者可以自行搜索。

不僅社會創業者要理解和實踐 5P 的流程，資助方、政府和社會投資人同樣必須如此。只有理解了真實的創業過程，才能徹底摒棄項目思維，提供符合創業特色以及與各個創業階段相匹配的各種支持。

這裡筆者尤其建議兩點：

一是增加對創業價值定位階段，也就是 Proposition 階段的支持，來幫助創業者去挖掘真實需求、深入理解用戶問題。現在的項目型資助方式，很少會支持這種前期工作，而它卻是所有社會創業最重要的起點。

另一個是探索 「精益資助」 的模式：也就是根據創業的不同發展階段，和創業者一起，不斷地探討下一步的行動目標和里程碑，並適時地根據里程碑來提供最合適最匹配的支持。這種做法，既可以向創業者提供長期的穩定的支持，又能從資助者的角度減少不確定性帶來的風險。當然，這樣的資助和支持模式對雙方的能力都提出了很高的要求。

總之，所有的創業都是在創造一個可以持續帶給用戶價值的業務模式，一種要素的新的組合方式。社會創業者歸根結底，不應該僅僅是現有社會問題的一個 Fixer，修修補補的人；也不是預先設定的項目執行者；更可以是一種理想狀態的 Creator，一種價值的創造者，一個模式的開創者。

Aha,創新催生公民

喜歡這篇文章嗎？立刻分享出去讓更多人知道吧！