餐飲廚師長如何設計激勵性薪酬績效方案？附案例解析

你的利潤，在哪？

導語：在餐飲業界有流傳一句話：「做餐飲的，利潤都在下水道里！」換句話可以這樣理解：「做餐飲的，利潤掌握在廚師的手裡！」

民以食為天，餐飲業在社會上是不可或缺的一個行業。從古至今，只要有人的地方，就會有飲食需求，便會有餐飲業的一席之地。也因為餐飲業的特殊性，入行門檻低，經營結構相對簡單。所以市場競爭也是非常激烈，行業內做的好的，可以做的更好。而經營不善的，關門改行也是頻繁發生。

作為一家企業，利潤是保障企業生存之本。且不談那些以品牌效應為主的餐飲企業，國內大部分的普通餐飲企業，廚房對企業的利潤影響非常大。如何通過廚房部門管理來保障企業利潤，是很多餐飲老闆的心頭難題。其中，針對廚師長的薪酬績效難題首當其衝！

本篇文章與大家分享，針對餐飲企業，廚房部門的管理者如何設計，才能更有效的考核與激勵到他們！

案例：

我曾輔導一家餐飲企業，該企業是一家連鎖型中餐類型企業。門店有員工人數近40人，其中廚房部門人數13人。門店位於一段繁華的商業步行街地段，因入駐比較早，在當地相對知名度比較高，一直保持穩定的增長。然而，因後面步行街物業的招商引資，陸陸續續入駐了很多餐飲門店，這對該企業的經營帶來了不少衝擊。企業的銷售額與利潤相比以前有了明顯的下滑。

調研信息：該企業廚師部門的薪酬以固定薪酬為主，每月會有300元所有的績效工資，主要以上級根據當月表現評分，給予發放。基本上300元每月員工都是能夠領取得到。而廚師長的薪酬結構與普通廚師的類似，只是增加了管理工資，每月基本也是固定薪酬的模式。一年有2次申請加薪的機會，具體會根據企業經營情況，公司給予審核批准，但空間浮動有限。

遇到問題：

1、門店整體營業額下降；

2、門店利潤率下降厲害；

3、廚房部門管理混亂，經常發現員工上班時間聚合詳聊和吸煙。

4、客戶用餐後，剩菜倒掉的份額多；

5、經常有客戶投訴菜品質量問題

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設計思路與步驟：

1、打破廚師長相對固定的薪酬模式，改為KSF薪酬全績效模式

2、根據崗位價值分析，利用BSC平衡記分卡原理，提取績效指標

3、根據SMART原則，篩選符合的指標

4、根據以問題導向設計，最終確定指標數量

5、拿出原有固定工資的一定比例工資，用於做KSF績效工資

6、按指標維度結構，給予不同指標佔比設計

7、根據經營數據，選取指標平衡點

8、設計KSF績效的指標獎勵少發測算定位

9、對每個指標進行說明補充

10、員工面談，執行KSF薪酬全績效方案

BSC平衡記分卡原理：從財務方面、客戶方面、內部管理與員工方面綜合提取薪酬績效的指標，以平衡企業與員工之間的價值對等關係！

BSC的指標提取方向

關於SMART原則：

SMART原則

S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統；

M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；

A代表可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；

R代表現實性(realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；

T代表有時限(timebound)，注重完成績效指標的特定期限。

執行方案：

涉及敏感數據，做隱藏處理

K1：門店對廚房菜品按內部產值定價

K2：每月必須有主推菜的推出，保證菜品的新鮮感

K3：關注原材料成本控制

K4：水電燃、廚房器材損耗等可控費用管控

K5：廚房總產值/廚房人數，追求高人效產出

K6：控制員工的流失情況

K7：培養人才、流程

K8：關注客戶反饋，以前廳反饋、門店投訴電話等有效途徑呈現

落地後反饋：

廚師長新的薪酬績效方案落地後的第二個月，效果立刻呈現。

公司整體的銷售額並沒有大幅提高，但原材料成本與可控費用率卻大幅下降。

以前的薪酬模式，廚師長並沒有很強的成本管控概念，現在非常關心指標的達成情況。廚師長親自指導廚師菜品保質保量完成。

在人創績效方面，也明顯提高，廚師長經過評估，對下面不合格的廚師給予了辭退或強制調休方式，做出了更合理的人員配備，提高人效。

其他指標反饋：主推菜有明顯上升、客戶關於菜品的投訴為零。

改革前，該門店的廚房部門更像成本部門，高工資的背後，卻沒有高價值輸出。對管理者的定位也不清晰明確，沒有把一位管理者以經營者思維來管理廚房部門。對經營效果關注不夠。

企業經營，一定要有績效管理，沒有績效管理，相當於企業沒有管理！用對機制，員工便能從成本轉化成資本！與老闆一起，以經營者的身份，共同創造更高的經營效益！

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運營作者：薪酬績效諮詢師：曾老師

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