管理我們的產品，我們怎麼做？

管理我們的產品，在德老先生的《成果管理》中原名是「我們怎麼做」，在本周的學習資料中，後經順波老師改為：管理我們的產品。不論名字如何，關於我們的產品，我們怎麼做？總體來講，我從德老那裡看到了對產品不一樣的分類，文章讀了幾遍之後，我們依然不能理解德老的哪句話：我發現這樣的類別有11類，而且幾乎涵蓋了最不同尋常的情況。

為什麼是11類，並且這樣的分類應該都是從投資回報角度出發，正如亞當斯密在《國富論》中闡明的一個道理，資本是可以用作創造利潤的，但是不合理的使用，不僅不會創造利潤，還會損壞資本本身的價值。

企業的資本，最為重要的應該是：資金和人才。管理我們的產品其實回歸到企業資本的分配問題。管理者應該為「今天的生計來源」投入什麼，為「明天的生計來源」投入多少，應不應該繼續投入挽救「昨日黃花」，這都是管理我們的產品新的分類思考。

思緒至此，我特別想提出這樣一個問題，假設我們把人才折算成資本，統一以貨幣數值計量，那麼企業如果有100萬，作為管理者，對於你的產品，怎麼分配比例呢？這裡的產品有11類。

管理不在與知，而在於行。一些空洞的理論不足以引起共鳴，因為自己並沒有切實的產品管理經驗，以致於文章閱讀之餘，腦海中一直浮現一些想像的畫面，比如說11類產品，如一天中的太陽，太陽軌跡像是一個拋物線，熱度一天中也不一樣，比如說「今天的生計來源」應該是下午兩點的太陽，「明天的生計來源」是早上十點的太陽，「開發中的產品」是早上六點，「昨天的生計來源」是下午5點的太陽，只是做簡單的比喻，也不一定最為恰當。

產品的發展前景是否值得投入的關鍵，德老先生推薦我們使用「增量分析」，其實我並不是太懂，而另我產生共鳴的是速度與加速度的概念。加速度變化對速度的影響，加速度從小到大，從大到小，小到為零，再為負數，速度前三個階段都在升高，只有隨後一個階段在降低。如果把加速度比作產品的發展潛力，收益比作速度，管理也需要關注加速度的變而進行產品分類，及時調整資源配置，然後現實卻是管理者都在速度為標準，知其然，而不知其所然。

從產品的利潤報表決定產品分類，或許比較表面，那麼從管理者個人情感喜歡決定產品分類，那簡直是「一廂情願」，因為有的時候管理層自以為是的投資，傾注了太多的自尊心和才能，即使產品並不被市場認可，也要一意孤行，「不見黃河心不死，不見棺材不掉淚」，慘痛的教訓之後才會幡然醒悟，已經為時晚矣。

如果說上面的描述過於空洞，有拋物線，有加速度等等，其實管理產品並不神秘，如果留心觀察我們的身邊，即使是超市售貨員也有自己的一套理論，他們知道把哪些產品放在醒目的位置。

不過，也非常奇怪，產品都有自己的生命周期，有的是幾十年，如文中提到的阿莫西林，有的只有幾周，如近期上映的大片，《戰狼2》在短短的幾周內創造了50多億的票房收入。所以，產品的生命周期也會影響我們的產品分類，百年老字號與不斷更新換代的交鋒，一方面是地道的老北京炸醬麵，一方面是蘋果手機,六年內從4S到7，市場給這些產品最好的歸屬，但是管理者該如何選擇？

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