不是員工笨，是帶人的方式錯了！

「職工做出來的效果，怎樣跟我想像的差這麼多！」

「真不知道是要退回去教他們重做，仍是爽性自己做算了」

看到自己奉告部屬做的工作，徹底不契合自己規範，你是不是時不時也會呈現上述的OS，覺得帶人，真的好難。

實踐上，主管經常抱怨職工工作才能失落的現象，看在日本行為大師石田淳眼中，卻往往不是才能不足所形成的，而是來自於「職工底子不知道怎樣做」，所以才會做欠好。

可是，該怎麼讓職工繼續做到契合主管及公司等待的工作呢？石田淳認為，身為主管，要能做到以下這三件事：

一、 將與結果相關的行為，拆解成具體步驟

對職工的體現不甚滿足時，有些主管可能會說，「工作要做好，就是要多用點心。」但這樣的提示跟評論，對職工其實沒什麼本質協助。相反地，主管應該實踐告訴職工「什麼」才叫用心、「什麼」才是契合規範。

舉例來說，若覺得部屬沒有把開會的相關事宜負責好，與其跟對方說「要再加油」，倒不如明明白白地奉告對方，你所期望的完善度，或許是開會前要先承認每個人的陳述事項、發議程告訴，也可能是期望職工在開會現場能當令出聲提示，將時刻把握好等等。

二、 列出一張檢視清單

儘管並非每個職工都能「一點就通」「一次就改進」，但主管苦口婆心地念來念去，很容易會逐步沒耐性，開端對職工用較情緒化的口氣說樺，反而可能會形成職工反感。

對此，石田淳主張，身為主管，關於需求三不五時提示的工作，可以記下來整理成一張檢視清單，不僅是提示職工個人，一起也能提供給全部分參考，乃至能將常犯的錯誤，紀錄到新人手冊上，將「重複教訓、提示」的頻率降到最低。

三、反覆練習，並逐步進步規範

今日若你要一個怕水、徹底不會游水的孩子，立刻學會換氣，這是很難做到的工作。相同情況放在職場上也一樣，你很難要求職工立刻學會你期望他做的事、到達你要求的規範，這時候，你能採納的做法，是進行反覆練習，並慢慢把強度增強。

舉例來說，有些職工自身就比較害臊、不擅言詞，若你想要培育他們可以單獨舉行說明會乃至講演，你或許得先從部分例行會議開端，讓他們了解站在我們面前說話，或許是一次五分鐘、十分鐘、半小時，接著再合作職工情況慢慢添加時刻長度，才能讓他們逐步習氣這種環境跟形式。

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