孫陶然：管理就是不能讓任何一個重要的工作無疾而終

最新 08-30

管理者，一個非常重要的任務就是不能讓轄區內任何一個重要的事情無疾而終。

對管理者而言，不論是對當期目標有顯著影響的事情，還是對未來組織進一步發展可能有影響的事情，都是重要的事情。用拉卡拉的企業文化描述就是：凡是對「兩正兩反」指標有影響的事情都是重要的事情，兩正即三到五年行業數一數二和完成當年KPI，兩反即防止跑冒滴漏、貪污腐敗和防止系統性風險，管理者不可以讓轄區內任何一件重要的事情無疾而終。

當然，事情無疾而終是管理上經常會出現的情況，你安排某一個下屬做一個項目，結果做著做著這個項目就大事化小、小事化了，等到某一天你再次想起來的時候，發現項目已經無疾而終了。

以拉卡拉的發票列印項目為例，新的增值稅發票開票方法極大地不方便開票人以及用戶，這是一個機會，若收單方能夠把開發票的便利性整合起來，例如，掃碼時用戶可以在自己的手機上或者是我們的APP上調用預存的稅號和企業名稱，直接連接發票印表機，或者研究出某些現在我們還沒有想到的、新的用戶使用模式，會對收單體驗有一個非常大的促進，也是智能POS機的一個市場推廣機會。此事，半年多以前我在市場上看到了類似產品，就提議給了支付集團，春節前支付集團某位高管就開始負責組織這個事情，還告訴我合作對象是***公司（這是一家拉卡拉投資占近30%的公司），我也協助安排和對方公司負責人對接上了。直到上周，我在朋友圈看到類似的產品後，再次問起對方時，才告訴我此事原來已經無疾而終了，我們是起了一個大早，趕了一個晚集。

這是非常令人惱火的事情，一個市場機會，我們已經發現了，也部署了行動，但是，在我們自己的流程之中，在我們自己人的手中被無疾而終了。

值得我們深思的是，這樣一個重大事情為什麼會無疾而終？

首先，當事人本人是否意識到自己真正的任務是什麼？上級部署的任何一項任務，你的任務都不是把事情本身做了，而是達成事情的結果；不是把上級提出的事情做了，而是研究清楚上級的目的，並且找到達成該目的的方法。以發票項目為例，上級部署的是抓住開發票不方便的機會，做出一個能夠讓開發票方便的收單產品，你的任務並不是按照上級的要求去和***公司談談合作，然後把談判情況彙報給上級，或者是按照上級提到的智能POS或者APP上去解決打發票的問題，你的任務是找到解決打發票不方便問題的方法，需要在APP上解決就在APP上解決，需要在稅控機上解決就在稅控機上解決，設計出讓商家和用戶都方便的產品，然後將之開發出來，並且推動前端部門開始推廣這個產品，直到達成市場銷量和收入，這是一個產品負責人的終極責任。

真正的負責任是對任務負終極責任，即達成終極的結果而非表面上的結果。如果只是考慮表面上的結果或者階段性結果都是不負責任，因為只考慮表面上的結果或者階段性結果很可能在遇到第一個困難時，就讓事情大事化小、小事化了，無疾而終了。

其次，當事人的上級也有責任。任何一個上級如果把終極達成目標寄托在下屬們能夠完成的目標上，就是不負責任。在拉卡拉，我們的文化是「控進度」，要求「親撰周報」、要求「管一層看兩層」，我相信發票列印項目負責人的上級如果按照「控進度」工作，一定不會讓他把這個項目無疾而終的。至少，所有我轄區的事情，我從來沒有因為我的下屬的疏忽就讓事情疏忽了，從來沒有因為我的下屬的能力和責任心問題讓事情失敗。

這個世界上有兩種人，一種人是給點陽光就燦爛，給他一件事，他不但能夠把事情做成，還會把事情不斷延續越做越大，就像我做拉卡拉，從最早的一個便民服務開始起步，做成今天的一個下轄十幾家公司的綜合性科技金融集團；一種人是大事化小、小事化了，給他一件事，做著做著就無疾而終了。這是兩種不同的做事思路，前者的思路是追求結果，並且不斷進取，後者的思路是多一事不如少一事，前者是能夠成事的人，後者是不能夠成事的人。

用人，關鍵是要用能夠成事的人，用了能夠成事的人，他自己自然會逢山開路、遇水搭橋把事情做成的，而且會不斷把今天的高點做成明天的起點，最終是「給點陽光就燦爛」；如果不幸用了不能成事的人，就會把事情越做越小，最終是「無疾而終」。

所以說，用人是關鍵，人對了，事兒必然對，只是早晚問題；人不對，事兒必然不對，也是早晚的問題。

而我們自己，一定要讓自己成為第一種人而不是第二種人，否則上級會給我們打上一個「不負責任」的標籤，我們就會被越來越邊緣化，最終自己無疾而終了。

孫陶然

20170829

前文回顧：

《孫陶然：拉卡拉人力資源三大原則》